Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.
Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.
Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.
Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.
Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.
Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.
Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).
Зачем делегировать полномочия?
Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.
- Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах
Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.
- Повышает общую продуктивность работы
Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.
Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.
- Создает здоровый психологический климат
Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.
- Тестирует подчиненных на «профпригодность»
Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.
Чем делегирование отличается от постановки задачи?
Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.
Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.
Преимущества и недостатки делегирования
Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.
Плюсы делегирования
- Обучает и развивает сотрудников
- Способствует развитию предприятия в целом
- Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
- Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
- Оттачивает управленческие навыки руководителя
- Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
- Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
- Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
- Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
- Повышает уровень самостоятельности сотрудников
Минусы делегирования
- Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»
- Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
- Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)
Цели делегирования
Делегирование преследует три цели:
- Повысить эффективность работы в организации
- Уменьшить нагрузку на руководство
- Увеличить заинтересованность персонала
Важность делегирования полномочий
Почему делегирование так важно?
Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.
Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.
Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».
Виды полномочий и централизация управления
Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.
Полномочия бывают двух видов:
- Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
- Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.
В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.
Централизованная система управления
В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».
Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.
Децентрализованная система управления
В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.
Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.
Как правильно делегировать полномочия?
Вот основные правила делегирования полномочий:
- У поставленной задачи должен быть конкретный результат
Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).
- Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования
Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».
- Обсуждаем с подчиненным
Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:
- Правильно понял поставленную перед ним задачу
- Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
- Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу
- Правильно «отмерить» степень полномочий
В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.
Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.
- Сотрудники низшего звена лучше знают детали
Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.
Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.
- Публичность делегирования
О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.
- Делегировать не только «мусор»
Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.
- «Правильная» мотивация
Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.
Уровни и виды делегирования полномочий
«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.
- Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
- Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
- Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.
Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:
- Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
- Делегировать интересные и значимые полномочия
- Вовлекать сотрудника в принятие решения
- Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.
Основные ошибки при передаче полномочий
Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».
Типичные ошибки руководителя:
- Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
- Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
- Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
- Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
- Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!
Что можно делегировать?
Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:
- Рутинную работу
- Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
- Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
- Частные вопросы (разовые)
Что нельзя делегировать?
Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?
- Набор и увольнение сотрудников
В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.
- Стратегическое планирование
Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.
- Серьезные задачи с высоким уровнем риска
Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.
- Благодарность от лица компании
Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».
Секреты делегирования
- Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
- Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
- Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.
Книги по делегированию полномочий
- Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
- Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
- Брайан Трейси «Делегирование и управление»
- Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»
P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.
В данной статье пойдет речь о том, что такое делегирование полномочий в управлении . Полномочия – это особые права на применение ресурсов компании, права на самостоятельное принятие любого вида решений, а также право отдавать распоряжения. Нужно понимать, что полномочия предоставляются не лицу, который замещает должность, а непосредственно должности.
Виды полномочий:
1) полномочия линейные;
2) полномочия штабные или аппаратные
Полномочия линейные.
Они предаются по принципу цепочки. Один человек поручает что-то другому. Те должностные лица, которые имеют линейные полномочия, могут единолично принимать знаковые решения, не советуясь с иными должностными лицами или руководителями. Так как в их ведении находятся определенные обязанности и определенные вопросы, за которые они несут ответственность. Возможность передачи полномочий может быть определена в уставе компании или в Положении.Цепочка, состоящая из линейных полномочий, образует особую иерархию различных управленческих уровней. Яркий пример – иерархия в военной организации. Чем больше цепочка, тем ниже скорость передачи информации.
Есть основные принципы делегирования: единоначалие (оно должно быть, то есть сотрудникам следует получать задания только от одного руководителя, ему же они должны отчитываться о выполненных поручениях); необходимость ограничивать нормы управляемости (то есть у одного руководителя не должно быть бесчисленное множество работников).
Полномочия штабные.
Эти полномочия способствуют эффективному использованию человеческого ресурса в организации. Принцип единоначалия не нарушается. Этот способ подходит для решения определенного круга задач, например, консультативной направленности.Разновидности штабных полномочий – координационные (разработка совместного решения и принятие этого решения), согласительные, рекомендательные (профи в своем деле рекомендует что-либо руководителю, так как только он разбирается в столь узком вопросе), отчетные (носитель указанных полномочий имеет возможность осуществлять проверку не только исполнителей, но и руководителей).
Любая структура управления не может существовать без перераспределения полномочий, обязанностей и, конечно же, ответственности. Какие разновидности работ могут делегироваться? Делегирование полномочий может осуществляться по средствам распределения по исполнителям:
Обычной рутинной работы;
некоторых подготовительных этапов работы;
специализированных вопросов и работ;
малозначительных вопросов.
В жизненном цикле организации встречаются такие задачи, при решении которых не может идти речь о передаче полномочий. Это задачи, связанные с финансовыми рисками, с секретной информацией.
Делегирование полномочий также невозможно при:
Определении целей существования компании;
принятии ключевых решений;
разработке политики компании и направлениях ее деятельности;
решении вопросов особой степени важности;
решении вопросов необычных или же неординарных.
Руководитель, распределяя полномочия, самостоятельно определяет степень ответственности.
Выгоды и плюсы делегирования полномочий:
Освобождение времени руководителя для решения более значимых задач;
возможность показать себя рядовым сотрудникам;
возможность обучиться чему-то новому;
возможность продвинуться по карьерной лестнице.
Если есть столько положительных моментов, то почему же не все руководители спешат использовать делегирование полномочий в управлении?
Причины такого явления состоят в:
Сомнениях в квалификации работников и опасения, что у них не получится сделать так, как следует;
страх потерять должность или же имеющуюся власть;
сомнение в некоторых исполнителях и мысли о том, что их способностей недостаточно для исполнения обязанностей;
наличие слишком высокой самооценки, высокомерие.
Попробуем проанализировать, почему делегирование полномочий - важная составляющая процесса управления. Часта передача каких-то обязанностей может происходить не на официальном уровне (в случае, если в компании все живут дружно и все друг другу доверяют). Перераспределению обязанностей предшествует подготовительный этап. Что он из себя представляет? Это этап, на котором руководитель осознает и определяет, какие обязанности передавать, как это делать и для чего это необходимо. Получит ли от этого выгоды предприятие или сами сотрудники? Может быть, возникнут сложности или препятствия. В этот момент происходит самый настоящий анализ.
Для руководителя передавать полномочия не только полезно, но и выгодно, особенно, если речь идет о рутинной работе. Освободившееся время он может потратить на решение сложных и глобальных задач. Руководитель - это профессиональный управленец, ему нужна концентрация внимания на целостности картинки, а не на частностях. Делегирование полномочий мы можем рассматривать и как способ повышения квалификационного уровня работников. Дополнительные обязанности, порученные им, мотивируют их, придают им значимости, заставляют проявить самостоятельность.
Базовая цель управленца - выстроить трудовой процесс и занять всех работой, руководить этим процессом. Он не должен всё делать самостоятельно, он должен лишь вести за собой.
Как осуществить контроль за теми, кто находится в подчинении? Опекать постоянно, пожалуй, не стоит. Совсем не опекать - значит, привести к полной свободе действий и мыслей. Делегирование полномочий невозможно без установления обратной связи (ты - мне, я - тебе). Только мастер своего дела может контролировать, чрезмерно не навязывая свою позицию и получая результаты.
Многим руководителям знакома дилемма - что поручить исполнителю - нечто новое для него или же то, в чем он настоящий ас. Выбор босса, как правило, падает на нечто новое, но, при этом, обыденное и рутинное. Но верно ли это решение? Руководителю не стоит отдавать возможность решения новой задачи подчиненному, так как ответственность подчиненного минимальна. Контроль и правильность выполнения осуществлять придется все равно боссу. Следить за правильностью выполнения базовых задач проще.
Если передача полномочий осуществляется начальником не в первый раз, а исполнитель достаточно опытный и трудолюбивый, то поручать можно и сложные задания. Задача администратора - расписать свое поручение, лучше, на бумаге. Исполнитель сможет показать себя, свои способности и возможности. Это добавит ему уверенности в себе.
Особенность делегирования полномочий в том, что данные возможности почти не используют те, кто только-только получил повышение по карьерной лестнице. Им сложно привыкнуть, что теперь они руководят, а кто-то подчиняется. Что хорошего можно сказать о начальнике, который сам разбирает корреспонденцию, печатает документы и письма, а его секретарь, при этом, мучается бездельем? Скорее всего, мы отметим, что этот человек не призван быть боссом.
Часто делегирование полномочий ни к чему не приводит и подчиненный не может справится с задачей. В основном, так происходит, когда нужно наложить штраф на коллегу, привлечь к дисциплинарному взысканию, лишить премиальных, отчитать за аморальное поведение. Исполнитель не желает становиться врагом для своих коллег. Помимо этого, ему, порой, очень сложно принять взвешенно и верное решение, он может долго сомневаться и колебаться в силу нехватки опыта.
Распределяя обязанности, начальник должен знать:
Полномочия исполнителей должны быть связаны с полномочиями тех, с кем ему придется сотрудничать, взаимодействовать, чтобы не нарушился баланс;
полномочия должны быть предельно ясными и четкими. Исполнитель должен осознавать, что он получает их от руководителя и должен понимать, что несет ответственность за недобросовестное исполнение обязанностей;
подчиненный должен уметь решить ту или иную проблему в рамках данного поручения, это должно быть ему под силу.
Делегирование полномочий - сложный процесс, с которым отлично справляются грамотные и толковые руководители. Описанные основные принципы делегирования помогут определиться, как и кому давать поручения правильно.
Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.
Что это значит делегировать полномочия?
Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.
Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.
Делегирование полномочий виды:
1. Линейные . Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.
2. Штабные . Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.
Что можно и нужно делегировать
Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.
Делегированию подлежат:
1. Рутинные обязанности . Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.
2. Специализированные задачи . Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.
3. Мелкие частные вопросы . Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.
4. Промежуточные (подготовительные) вопросы . Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.
Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать
Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:
1. Целеполагание . Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.
2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела . Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.
Плюсы делегирования
Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:
1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.
2. Повышает мотивацию сотрудников к работе . Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.
3. Повышает доверие в команде . Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.
4. Подготовка кадрового резерва . Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.
Сложности в делегировании
Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:
1. Отсутствие мотивации . Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.
2. Задача не интересная . Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.
3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи . Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.
4. Нет времени на выполнение дополнительной работы . Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.
Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.
Делегирование в бизнесе
Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.
Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:
“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”
В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.
Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.
Что такое делегирование полномочий?
Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.
Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.
Цели делегирования очень разнообразны:
- Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
- Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
- В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
- Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.
В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).
Виды полномочий
Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.
Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.
Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.
Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.
Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:
- Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
- Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
- Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.
Принципы делегирования
Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.
1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.
Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.
2. Принцип функциональной дефиниции.
Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.
3. Скалярный принцип.
Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.
4. Принцип уровня полномочий.
Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.
5. Принцип единоначалия.
Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.
6. Принцип безусловной ответственности.
Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.
7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.
Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.
Преимущества и практическое применение
Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.
Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.
Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.
Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.
Преимущества делегирования достаточно широки:
- Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
- Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
- Мотивация для сотрудников.
- Инструмент обучения.
- Профессиональный рост.
Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.
В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много,они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».
Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей , образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным ли цам или коллективам.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже не официальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рис. 11.1).
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;
Присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.
Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.
Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.
Делегирование полномочий подчиненным позволяет:
Максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
Проявить инициативу и самостоятельность;
Развить себя как личность;
Продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
Наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий.
Среди причин этого можно выделить следующие:
Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
Непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;
Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
Наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.
Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:
Отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
Недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
Нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
Формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.
При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.
Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децен трализации полномочий.
Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:
издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;
задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;
размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;
особенностями исторического развития и традициями на фирме;
характером и мировоззрением высших руководителей;
характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требуют ее;
динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;
наличием необходимых кадров;
внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.
Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:
1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);
в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.
Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.
В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.
Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.
Краткие выводы по теме
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.
Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.
Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.
Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.
Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления на всех уровнях.
Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчиненных.
Неравномерность распределения полномочий по различным «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.
