Пожалуй, каждому, кто хоть однажды сталкивался с поиском работы, на собеседовании приходилось отвечать на вопрос о своей квалификации. И это правильно. Ведь для быстрого развития компании или предприятия нужны только профессионалы, которые знают свои обязанности и выполняют их качественно и добросовестно. Именно для этого у каждой должности имеются свои определенные квалификационные требования.
По словам того же источника, исполнительная власть хотела «мирного выхода для всех». Надо сказать, что лицо к этой статье. По их мнению, сокращение числа видов деятельности, подпадающих под обязательство по квалификации, представляет собой «расу на дно» и «недобросовестную конкуренцию».
Этот новый текст основан на «новых принципах» и способствует проверке приобретенного опыта, а также «интероперабельности» между смежными профессиями. В этом тексте учитывается необходимость поддержания высокого уровня квалификации для доступа к ремесленным профессиям, чтобы обеспечить качество предложения для потребителя и избежать недобросовестной конкуренции для квалифицированных мастеров, объясняет докладчик Доминик Потье в своем выступлении.
Для того чтобы подойти к более подробному рассмотрению вопроса, дадим несколько определений. Первое относится к термину «должностная инструкция». в развернутом виде обязанностей, целей, сути и границ ответственности для исполнителя. А вот квалификационные требования - это описание в деталях вида деятельности, причем как физического, так и интеллектуального. Данные требования определяют четкие действия работника: что он обязан делать, какими знаниями обладать. Он должен понимать смысл всех факторов и суждений, на основании которых проводится какая-либо оценка. Согласно спискам обязанностей сотрудников, отдел кадров осуществляет:
Таким образом, существующая система надзора за профессиональной квалификацией ремесленников остается «нетронутой». Только «обычные, основные или текущие задачи обслуживания, а также мелкий ремонт» будут иметь право на исключения. В указе будут зафиксированы соответствующие мероприятия в ближайшие недели.
Эммануэль Макрон мегафон против «конституированных интересов»
«Уже нет осветления квалификаций», - сказал президент комиссии по экономическим вопросам, социалист Фридрик Массат. Министр экономики вновь защитил свою философию, одобренную несколькими социалистами, для устранения «барьеров для входа» определенных видов деятельности.
Подбор персонала;
Установку нормативов;
Продвижение;
Оценку степени сложности работы;
Обучение или подготовку.
Однако квалификационные требования могут стать помощником, если руководитель настаивает на выполнении работы, которая не входит в обязанности того или иного специалиста. В этом случае руководитель никак не сможет уволить сотрудника или понизить ему заработную плату. Стоит учитывать и тот факт, что список обязанностей со временем может изменяться, так как фирма совершенствуется, появляется новое оборудование и обязанности сотрудников, соответственно, могут стать несколько иными.
Он представился в мегафоне «тех, кто не обязательно присоединился к этой квалификации» и имел «несколько лоббистов», противопоставляя их «интересам», «очень активным», особенно на территориях. Жильщик Берси издевался над давлением на депутатов, даже если законопроект должен уменьшить влияние лоббистов.
Рабочее положение руководителей швейцарской экономики стало более сложным. Их обязанности значительно увеличились, а требования к их квалификационному профилю также увеличились. Поэтому менеджеры должны не только усердно работать, но также иметь лучшие навыки и квалификацию, чем требовалось несколько лет назад. За последние два года кадровые потребности значительно возросли в категории среднего и среднего звена на малых и средних предприятиях, а на крупных предприятиях тенденция к снижению продолжается.
Квалификация необходима в любой работе. Ни одна специальность не остается без внимания. Например, четко определены даже должности гражданской службы. Они четко прописаны в законе и имеют деления по группам и категориям. Итак, категории должностей для :
Руководители различных органов, например, государственных, территориальных, исполнительной власти и прочее;
В этой главе рассматриваются изменения квалификационных требований швейцарских руководителей с двух сторон: степень изменения их задач и последствия этих изменений в отношении требований к квалификации. Нельзя игнорировать последствия трудностей, присущих контексту рабочей ситуации менеджеров. За последние два года рабочая нагрузка управленческого персонала значительно возросла. Почти во всех областях работы более половины предприятий смогли зарегистрировать увеличение задач. Значения прогрессирования этих различных задач достигают 56-66 процентов и мало отличаются друг от друга.
Помощники и советники, которые оказывают содействие руководителям;
Специалисты, обеспечивающие выполнение основных функций и задач государственных органов;
Обеспечивающие специалисты, в обязанности которых входит обеспечение деятельности государственных органов с разных сторон: финансовой, информационной, хозяйственной и т.д.
С задачами «контроля и надзора за сотрудниками» и «разработки руководящих принципов, правил, планов» традиционные задачи управления сотрудниками стали менее важными. Рисунок 1: Процент компаний, которые испытали увеличение следующих задач управления. Если мы не сможем наблюдать какую-либо тенденцию в определенном направлении, мы можем наблюдать значительное увеличение задач. Для любой структуры эта разработка предполагает, что она будет профилирована как имеющая множество вспомогательных навыков.
Все, что имеет значение в позиционировании: контакты с клиентами и партнерами в бизнесе, работа с информацией и коммуникациями, сеансы работы, разрешение сложных проблем, задачи координации и принятия решений, а также управление сотрудниками. Любой, кто хочет преуспеть или даже претендует на то, чтобы быть на руководящей должности, не должен довольствоваться тем, что ему предоставлены частичные знания и навыки, но он должен демонстрировать различные навыки, имеющие в основном, что мало что иметь с его полем профессиональных навыков в строгом смысле слова.
А по группам должности разделяются на высшие, главные, ведущие, старшие и младшие. В каждой категории находится несколько групп.
А вот квалификационные категории учителей распределяются несколько иным образом. Так, уровень определяется присвоением определенной категории. Для того чтобы иметь самую первую категорию, нужно:
Среди обязанностей менеджеров наиболее важным является поведение сотрудников. Если на рисунке 1 мы сосредоточимся исключительно на задачах, связанных с проведением соавторов, мы также можем отметить движущие приоритеты. Задачи «разработки руководящих принципов, правил, плана» и «контроля и мониторинга сотрудников» четко показывают, как упоминалось выше, 45% соответственно. 40%, самые низкие значения. Потеря важности этого стиля вождения также подтверждается тем фактом, что военная карьера больше не рассматривается как подходящая подготовка для приобретения навыков вождения людей.
Владеть современными методиками и технологиями в области образования, а также активно применять все навыки на практике;
Вносить свой вклад в усовершенствование качества образовательного процесса;
Иметь стабильный положительный результат у обучающихся.
Соответственно, для получения более низкой категории необходимо обладать чуть меньшими навыками.
На сегодняшний день благоприятны другие методы поведения персонала. Экономическое мышление и изменения в ценностях общества требуют перестановки управления персоналом на новой основе. Ценности, которые бросают вызов иерархическим структурам, таким как власть, дисциплина, послушание, потеряли значение. Вместо них были введены новые ценности, подчеркивающие индивидуальность и самостоятельность личности. Сегодня хороший лидер, хороший лидер, больше не может функционировать как «живой коммандос», его функция должна приблизиться к тренерской работе.
Квалификационные требования нужны в любой сфере, будь то или образование. Везде востребованы профессионалы и добросовестные сотрудники.
К сотрудникам - это значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Все области управления персоналом так или иначе связаны с использованием квалификационных требований к сотрудникам и вытекающих из них должностных инструкций. Они ложатся в основу принятия любых кадровых решений и таких процедур, как наем, аттестация, служебные перемещения, увольнение, повышение квалификации. Квалификационные требования формируют рабочее поведение сотрудников.
Процесс разработки квалификационных требований предполагает конкретизацию того, что составляет суть деятельности данного сотрудника. При этом выполняется так называемый «анализ работы» (job analysis), который, по мнению Р. Матиса (1994), является «систематическим способом сбора и анализа содержания работы, требований к людям и контексту, в котором каждая работа выполняется». Результатом анализа работы становится то, что в зарубежной традиции принято называть «job description» (описание работы) и «job specification» (спецификация работы).
Для сбора информации о содержании работы используются различные методы - интервью, опросы, наблюдение, хронометраж. Реже используется ведение респондентом специального журнала, в который заносятся все выполненные им задания и затраченное на них время. Существуют и более сложные количественные методы. Так, Г. Десслер (1997) описывает так называемые позиционные опросные листы (PAQ), позволяющие получить балльные оценки работы по пяти направлениям: принятие решений, профессиональные навыки, физическая нагрузка, управление оборудованием/транспортом, обработка информации. Специальное пособие по анализу работы М. Пеарна и Р. Кандолы (1988) содержит около 20 конкретных методик, используемых с учетом специфики изучаемой деятельности.
Методы анализа деятельности, описанные в указанных источниках, в значительной степени опираются более на экспертные знания, чем на объективные измерения. И в этом существенно отличаются от традиции объективного исследования профессий, начатой в пионерских работах Ф. Тейлора и его последователей. Это не случайно. Дело в том, что основным объектом ранних исследований в «научном менеджменте» были профессии с отчетливо выраженным физическим компонентом и вполне понятной выработкой, измеряемой в единицах производимой продукции. Исторически доля таких профессий за прошедшие годы ощутимо снизилась. На некотором промежуточном этапе потребовалось смешанное количественно-качественное обследование профессий. Для примера возьмем достаточно распространенную профессию секретаря-машинистки. Понятно, что до сих пор работодателями приветствуется ее скорость набора текста. Но одного этого мало, не менее важны обходительность в общении, личная привлекательность, собственно общительность, умение одеваться и множество подобных нюансов, которые вряд ли измеримы с помощью количественных методов. И это не предел. Профессия секретаря-машинистки занимает своего рода промежуточное положение между количественно и качественно оцениваемыми видами деятельности. Так, художник-модельер может работать сколь угодно (в разумных пределах) медленно, но его продукция либо нравится покупателю, либо нет. И последнее обстоятельство ведет к значительным трудностям в создании квалификационных требований, построенных на количественных основаниях.
Чтобы удовлетворить потребность в методах анализа и оценки профессиональной деятельности, в последние десятилетия бурно развиваются экспертные методы, предполагающие оценивание квалификационных требований и профессионально важных качеств. Наше исследование предлагает описание метода субъективного оценивания
квалификационных требований к должностям, в которых затруднено использование объективных количественных методов.
Его первыми задачами являются поддержка персонала, которого он нанял, и развитие его потенциала для получения оптимальных услуг. Именно поэтому в центре прогнозируются задачи мотивации и обучения сотрудников. Целью является оптимизация потенциала персонала. Вместо контроля и директив определенная автономия мысли и в работе имеет привилегию. Поскольку часто случается так, что, как уже упоминалось выше, уровень квалификации сотрудников не соответствует ожиданиям и потребностям компаний, следует применять скорее лозунг: «заполнить дефицит производительности и квалификации сотрудниками и сотрудниками».
Проблема. При экспертном и качественном анализе профессиональной деятельности не могут не возникать противоречия между результатами, полученными, с одной стороны, разными методами и, с другой стороны, одним методом при участии в анализе в качестве экспертов разных сотрудников одной профессии и сотрудников, находящихся на разных позициях в организации.
Ранее упомянутые тенденции сильного роста управленческих обязанностей и изменения стилей руководства персонала - от авторитарных принципов до форм сотрудничества - связаны с размером фирм и ростом оборота. Это означает, что чем крупнее компания и чем выше ее оборот, тем больше наблюдается рост этих тенденций. Это может быть более заметным в фирмах в промышленном секторе, чем в секторах услуг или строительства. В последнем случае, наоборот, можно, наоборот, отметить увеличение, выше среднего, задач контроля и директив.
Существуют некоторые различия в приоритетах между крупными и успешными фирмами; в то время как в первом, обязанности руководства персонала остаются центральными, рамки успешной компании часто привлекаются для выполнения задач в профессиональной сфере или в организации.
Гипотезы исследования
:
-
разработка квалификационных требований, основанная только на опросе руководителей или только на опросе их подчиненных, дает односторонние результаты;
-
разногласия в оценках квалификационных требований определяются положением эксперта в организации и могут использоваться в качестве источника дополнительной информации о специфике должности
.
Сравнивая ветви с двумя задачами с наибольшим увеличением и двумя задачами с наименьшим приращением, можно наблюдать совсем другой диапазон ответов. Не вдаваясь в подробности, мы можем видеть на первый взгляд, что в бумажной промышленности и металлургии, электротехнике и электронике предпочтительны совместные стили вождения, что в лесной и строительной промышленности и в гостиничном бизнесе предпочтение отдается авторитарным методам командования. В некоторых отраслях, таких как еда, мы можем наблюдать общий рост задач выше среднего, в других - наоборот, мы можем заметить снижение задач, это особенно характерно здесь в сфере услуг. от услуг до людей.
Исследование
Полем для нашего исследования послужил один из рекрутерских центров г. Москвы. Клиентами Центра в основном является молодежь в возрасте от 14 до 29 лет. Организация оказывает услуги в области постоянного и временного трудоустройства, а также проводит профессиональную ориентацию и предоставляет психологическую поддержку и консультации ищущим работу. Центр имеет разветвленную структуру и сеть филиалов в административных округах города.
Кроме того, Центр можно назвать в определенном смысле прообразом социальной организации нового типа, менеджмент которой тяготеет к использованию стандартов более высокого уровня по сравнению с традиционными. Несмотря на ряд недостатков в управлении, характерных для начальной стадии развития любой организации, методы и качество работы Центра приближаются к эталонным в сфере бизнеса и выделяют его среди многих подобных организаций. Именно это и сделало эту организацию интересной для проведения данного исследования.
Рисунок 2: Сравнение филиалов: Процент фирм с увеличенными задачами, процентное отклонение от среднего значения. Квалификационный профиль, на который руководители высшего звена должны иметь возможность ответить, является точным отражением изменений в сфере деятельности. Огромное увеличение задач и связанная с ними рабочая нагрузка требуют основы, которые готовы вкладывать больше средств для компании и ее интересов, прежде всего, посвящая ей несколько часов. даже более высокая рабочая нагрузка. Поэтому не случайно, что в квалификационном профиле значительная роль играет способность задействовать и выдерживать большую нагрузку.
Цели исследования:
Этапы использования метода субъективного оценивания
Более 70% компаний увеличили свои потребности. Рисунок 3: Процент фирм, которые увеличили следующие квалификационные требования для управленческого персонала. Но требования профессиональных знаний, социальных навыков и организационного потенциала также значительно выросли. Этот высококвалифицированный профиль очень тесно связан с более высокими рабочими нагрузками, которые сами обусловлены большой нагрузкой. Значительное увеличение учебных заданий требует, в случае начальства, повышения профессиональных знаний; разработка мотивационных и консультационных задач, а также внешние контакты с клиентами и партнерами также требуют улучшения социальных навыков.
Наша методика субъективного оценивания включала следующие основные этапы: определение должностных обязанностей сотрудника; составление общего списка квалификационных требований (компетенций); разработка анкет; сбор информации; обработка и анализ результатов. Ниже более подробно рассмотрены процедуры методики, использовавшиеся на каждом этапе1 .
1.
Первый этап
состоял из анализа рабочих функций (должностных обязанностей) сотрудника по приему клиентов. Анализ производился путем изучения служебных документов, наблюдения за работой сотрудников, занимающих данную должность, и проведения собеседования с ними и их руководителями (менеджерами).
В результате был составлен новый подробный список должностных обязанностей. Затем для удобства дальнейшей работы все рабочие функции были перераспределены на три группы в соответствии с основными областями компетенций сотрудника, которые наиболее отчетливо проявились в процессе изучения должностных обязанностей. Эти области были условно названы: консультативная, административная и секретарско-техническая.
2.
На втором этапе
на основе последнего списка был составлен общий перечень квалификационных требований (знаний, умений/навыков, способностей, установок и личных качеств), которые могли бы рассматриваться как желательные для успешного выполнения рассматриваемых должностных обязанностей. Полученный перечень использовался в качестве исходной информации для дальнейшего исследования степени значимости различных компетенций для данной должности. Квалификационные требования, наиболее соответствующие (по мнению авторов) данной должности и основным областям компетенции сотрудника, были выбраны из обширного списка.
3.
Далее, на третьем этапе
на основании общего перечня квалификационных требований были разработаны две анкеты, предназначенные для оценки степени значимости каждого из них с помощью рейтинговых шкал. Первая анкета предназначалась для менеджеров, которые должны были оценить степень необходимости рассматриваемых требований для «воображаемого» сотрудника. Вторая анкета, содержащая тот же самый список требований, предназначалась для самих сотрудников, занимающих исследуемую должность. Она ставила своей целью изучить их собственные представления о своей работе и соответствующей ей квалификации. Анкеты состояли из двух частей. В первой части рассматривалось небольшое количество требований формального характера (образование, владение компьютером, правовые знания), которые представляли для исследования меньший интерес. Кроме того, соответствующие им вопросы требовали особого формата, поэтому оказалось возможным отделить их от основного списка требований. Вторая часть являлась более важной и содержала 40 квалификационных требований, подлежащих оценке с целью определить профессиональный портрет специалиста по приему клиентов, ищущих работу. Каждое из требований оценивалось по пятибалльной шкале в зависимости от точки зрения экспертов на степень его важности для успешного выполнения исследуемой работы.
4.
На следующем четвертом этапе
был произведен сбор данных путем анкетного опроса менеджеров и сотрудников. Для повышения информативности и достоверности результатов исследования опрос проводился одновременно во всех районных филиалах Центра, имеющих рассматриваемую должность. Анкеты первого типа были заполнены восемью руководителями филиалов, имеющих в подчинении сотрудников, занимающих исследуемую должность. Одновременно с этим восемь специалистов по приему клиентов также заполнили анкеты второго типа. В таблице 1 представлены результаты оценки сотрудниками и менеджерами квалификационных качеств «желаемого» сотрудника.
5.
На пятом этапе
был произведен анализ полученной информации для определения содержательной валидности рассматриваемых квалификационных требований (компетенций), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производилось по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные были занесены в компьютер и обработаны с помощью электронных таблиц Excel для того, чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых квалификационных требований, составленные на основании мнений руководителей (менеджеров) и самих сотрудников.
Обработка исходной информации сводилась к вычислению средних арифметических значений оценок каждого квалификационного требования, а также среднего отклонения для каждого из них.
Полученные данные использовались для составления двух списков, в которых квалификационные требования отсортированы по убыванию соответствующих средних значений их оценок, что позволило расположить их в порядке важности. В качестве дополнительного критерия при сортировке использовалась величина среднего отклонения оценок для определения приоритетов требований, имеющих одинаковые средние значения. При равных средних значениях приоритет отдавался требованию, для которого среднее отклонение было меньше. Таким образом, были получены два основных перечня квалификационных требований для рассматриваемой должности - согласно мнениям менеджеров и мнениям самих сотрудников. В результате анализа и сопоставления обоих списков был получен общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащий вместо 40 только 17 основных. Помимо этого, анализ значений оценок, средних отклонений и содержания перечней требований позволил сформулировать ряд дополнительных выводов и предположений, рассматриваемых ниже.
Наконец, многочисленные задачи координации и принятия решений, вызванные многочисленными мерами реструктуризации, осуществляемыми как в организации предприятий, так и в организации работы, приводят к очень высоким требованиям в отношении возможностей организации. организации руководителей.
Что касается событий последних лет, то аспекты личности, личного влияния или харизмы явно теряют почву по сравнению с другими навыками, которыми пользуются руководители. Сегодня существует меньше суверенных капитанов, которые могут управлять своим персоналом с уверенностью и отцовской властью штормами, чем умелые руководители, которые могут увеличить свою работоспособность и производительность на основе участия. с персоналом.
Обсуждение результатов
Данные, относящиеся ко второй части анкеты, содержат основную часть информации, касающуюся оценок навыков, личных качеств и установок, необходимых сотруднику по приему населения. Важно, что, помимо требований, традиционных для многих технически близких должностей, в ней оцениваются различные качества, несущие специфику работы с людьми, что представляет основной интерес для исследования. Вторая часть представляет собой перечень из 40 квалификационных требований, отсортированных по убыванию среднеарифметических значений их оценок для всех опрашиваемых, входящих в категорию менеджеров или сотрудников.
Важный результат состоит в том, что оценки требований от максимального до минимального значения изменяются незначительно как у менеджеров, так и у сотрудников. Например, такая разница составляет 30% для менеджеров и 39% для сотрудников. Разница между значениями, занимающими первое и двадцатое место в списках, составляет 16,7% и 15,8% соответственно. Такой результат, в частности, может говорить о незаконченном процессе развития данной должности, ее еще не определившихся до конца нормах и правилах. Специалисты и менеджеры ранжировали основное содержание списков аналогичным образом. Так, среди 20 требований верхних половин обоих списков 15 требований являются общими. Половину списка сотрудников отличает от списка менеджеров наличие следующих качеств: (23/2)2 , обучаемость
(27/11), умение работать с офисной техникой
(31/17), спокойствие
(21/19) и эмоциональная стабильность
(34/20). Для списка менеджеров отличие составляет: (4/21), личное обаяние
(11/39), умение интерпретировать поведение клиента
(14/27), внимательность
(18/25) и аккуратность
(19/26).
Особо обращают на себя внимание такие качества, как стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений
(23/2) и личное обаяние
(11/39). Первое качество находится на втором месте в списке сотрудников, тогда как в списке менеджеров оно стоит только на 23-м месте. Это говорит о том, что сотрудники значительно лучше на практике усвоили данное требование, не внимание к которому может приводить к дополнительному психологическому бремени от чужих проблем. С другой стороны, недооценка данного требования со стороны менеджмента говорит о недостаточном понимании специфики деятельности их сотрудников в этом аспекте. Что касается личного обаяния
, то оно значительно выше оценивается менеджерами (11-е место), чем сотрудниками, которые поставили его в самый конец списка (39-е место). Это может говорить о расхождениях в трактовке данного термина либо о склонности менеджеров к некоторым «смещениям» оценок под влиянием личных качеств их подчиненных.
Можно выделить ряд общих особенностей обоих списков. Во-первых, большую часть верхних половин списков занимают требования инструментального характера, относящиеся к коммуникативному взаимодействию с клиентами, такие как умение слушать
(1/6), культура речи
(3/1), вежливость
(5/3), тактичность
(6/4), умение использовать телефонный этикет
(9/7), доброжелательность
(2/12), умение завоевать доверие клиента
(8/14), умение убеждать
(10/18) и т.п. Как видно, часть из них представляет собой коммуникативные навыки, а другие являются соответствующими им личными качествами. Данные требования дополняются некоторыми «общими» для многих должностей личностными чертами, как ответственность
(7/13) и стремление к личностному и профессиональному росту
(13/15).
Во-вторых, требования чисто технического характера - умение быстро печатать
(26/31), составлять документы
(29/28) и использовать офисную технику
(31/17) находятся преимущественно в последней трети списков, что говорит о невысокой оценке их значимости у обеих групп экспертов.
В-третьих, большинство требований, представляющих собой ценностные установки работы с людьми, расположены в нижней части списка. Это касается таких базовых ценностей, как ориентация на приоритет личности
(33/33), (22/23) и понимание индивидуальных и групповых различий
(25/22). Исключением является стремление вовлекать клиентов в решение их собственных проблем
, получившее умеренный рейтинг - 12/9.
Похожая ситуация имеет место для ряда личностных качеств, необходимых для профессиональной работы с людьми, находящимися без работы, - сочувствия к проблемам других людей
(35/30), эмоциональной стабильности
(34/20) и оптимистичности
(38/29). Только такое требование, как (17/16), признано «умеренно важным».
Качества, получившие наиболее противоречивые оценки.
Рассмотрение среднего отклонения оценок менеджеров и сотрудников позволяет оценить разброс мнений по поводу важности каждого требования. Пятерка качеств, получивших наиболее противоречивые оценки среди менеджеров: настойчивость
(32/40), сочувствие к проблемам других людей
(35/30), гуманистическая направленность личности
(17/16), ориентация на защиту интересов клиентов
(22/23), эмоциональная стабильность
(34/20). Как можно видеть, большинство из них находится в нижней половине списка. Вероятно, это отражает конкретную специфику проявления данных качеств, не выражающую общие требования к оцениваемой должности.
Оценки сотрудников отличаются меньшей противоречивостью. Существенно выделяется усидчивость
(24/36), что, возможно, связано с неоднозначностью интерпретации этого термина. Далее верхние позиции занимают наблюдательность
(36/32), педагогические способности
(30/37), стремление к личностному и профессиональному росту
(13/15) и гуманистическая направленность личности
(17/16). Интересно, что последнее требование, столь важное в работе с безработными или ищущими работу, вошло в пятерку качеств, вызвавших наиболее противоречивые оценки как сотрудников, так и менеджеров. Одна часть экспертов, вероятно, относится к специфике общения с лицами, ищущими работу, более прагматично и менее гуманистично, чем другая.
Хотя тот факт, что фирмы относятся к сектору и развитие их оборота, лишь незначительно влияет на профили квалификации, в некоторых аспектах требований к менеджерам существуют различия. в крупных компаниях с более чем 500 сотрудниками и небольшими. В крупных компаниях социальные навыки явно приобрели значение. В крупных компаниях личность классифицируется как очень важная, в то время как в небольших компаниях она заметно утратила свою значимость.
Рисунок 4: Разработка квалификационных требований по размеру фирмы. В общем, можно видеть, что требования к квалификации возрастают с размером предприятия. Обучение и работа? Конец разницы? Ориентация на изменения в работе. М.: Исцеление ран: Преодоление травмы увольнений и оживление сокращенных организаций.
Разброс между оценками менеджеров и сотрудников.
Рассматривая верхние половины (двадцать позиций) списков можно видеть, что в целом сотрудники выше оценивают важность большинства требований. Это, однако, соответствует известной тенденции, согласно которой исполнители склонны несколько преувеличивать требуемый для своей работы уровень квалификации. Однако, как говорилось выше, разница в оценках менеджеров и сотрудников, в общем, невелика. Наибольшие расхождения между менеджерами и сотрудниками получены в оценках следующих качеств: стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений
(23/2), личное обаяние
(11/39), настойчивость
(32/40) и обучаемость
(27/11). Существенно, что данные качества, за исключением настойчивости
, входят в первые половины либо списка менеджеров, либо списка сотрудников. Стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений
имеет очень высокий рейтинг у сотрудников (2-е место), а умение разрешать конфликтные ситуации
и личное обаяние
достаточно высоко оценены менеджерами при низкой оценке сотрудников (4/21 и 11/39 соответственно). Нулевая разница в оценках для имеющих наибольшее значение качеств имеет место для умения завоевывать доверие клиента
(8/14), умения убеждать
(10/18), внимательности
(18/25) и аккуратности
(19/26).
Нами рассчитан коэффициент корреляции между рядами оценок всех компетенций, сделанных менеджерами и сотрудниками; он равен 0,63. Это означает, что в целом разница в позициях менеджеров и сотрудников невелика и речь идет об одном и том же представлении о должности.
Оборонительный персонал не только военный. В этом министерстве работают около двух тысяч мирных жителей. Они занимают разные должности в качестве федеральных государственных служащих. Новые рабочие места предлагаются регулярно. Они разнообразны и варьируются от киберспециалистов до переводчиков и техников инженерам.
Независимые поставщики помощи
Выбор полностью отличается от того, что будет касаться будущих военных. Другими словами, он сам несет ответственность за специфику функции, карьерные и рабочие условия этого типа сотрудников. Чтобы заполнить вакантные должности в медицинском и парамедицинском персонале, оборона регулярно обращается к гражданскому сектору. Поставщики медицинских услуг нанимаются на определенный срок, при условии независимости.
Выводы:
