Менеджер должен понимать, что для того, чтобы обладать властью, ему надо держать под своим контролем что-либо, имеющее большое значение для исполнителя, что создает зависимость от руководителя и заставит исполнителя действовать в соответствии с желанием менеджера.
Имеется две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству:
- убеждение
– эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и эксперта. Исполнитель полностью понимает, что он делает и для чего;
- участие
(привлечение) – в данном случае, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, а привлекает его к участию в процессе управления. Доказано, что исполнители эффективнее выполняют ту задачу, которая сформулирована при их участии.
Степень управляемость является индикатором власти. Важные элементы управляемости – содействие и сотрудничество. Сотрудничество – деятельное стремление работать совместно, эффективно добиваться определенных результатов. Содействие – помощь и поддержка действий менеджера, подстраивание собственной деятельности под деятельность менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений.
Управляемость зависит от следующих факторов:
1. Участие в управлении является средством самоубеждения личности, потребность участия в управлении
– это реальная потребность каждого работника. Участие проявляется в следующих формах:
- владение акциями,
- принятие ключевых решений,
- разработка стратегии фирмы,
- принятие и рассмотрение предложений по различным проблемам деятельности фирмы,
- участие в работе собрания акционеров,
- возможность реализации собственных инициатив на макро и микро уровне.
2. Качество управленческих решений. Может быть таким, что возникает противоречие.
3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его способность осмысливать и понимать решения менеджера.
4. Реальность поставленной цели управления, ее конкретность и понятность. Работники должны знать, какие цели преследует менеджер.
5. В соответствие типу управления конкретной ситуации.
6. Достаточность полномочий менеджера для решения конкретных проблем.
7. Авторитет менеджера, доверие подчиненных его опыту, квалификации, интеллекту.
8. Социально-психологическая атмосфера деятельности,
которая либо благоприятствует позитивной реакции на управленческие решения, либо препятствуют их выполнению.
9. Влияние внешней среды определяет степень управляемости деятельностью фирмы – фактор общественных отношений.
Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, необходимо уметь вести за собой подчиненных. Ежедневно, выступая в различных ролях дипломата, воспитателя, новатора, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Трудовой процесс протекает в социальных группах, в каждой конкретной группе действует индивид, к нему прислушиваются и присматриваются остальные работники, то есть лидер данной группы. Он влияет на окружающих обычно по 2 социально-экономическим каналам:
1. По каналу авторитета, то есть члены группы признают превосходство лидера, в силу его положения, опыта, мастерства и образования.
2. По каналу харизматических свойств, то есть, наделен в глазах его подчиненных авторитетом, основанном на исключительных качествах его личности.
Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненными, а значит, снижению эффективности достижения целей организации.
В связи с этим опытный менеджер старается поддерживать разумный баланс власти - достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности. Над руководителем могут иметь власть и его коллеги.
Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость - это ре¬акция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом.
В процессе управления власть может быть реализована по-разному и опираться на различные факторы деятельности человека, в том числе на использование информации, компрометирующей его.
Для того чтобы обладать властью, необходимо держать под своим контролем что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость от вас и заставляющее его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть потребности, которых, по А. Маслоу, пять: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и потребность в самовыражении.
Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, препятствует их удовлетворению.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:
1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.
Понятие руководства
Подходы к руководству
Методы руководства
Принципы руководства
Критика и похвала
Управлении по целям
Стили руководства
Стиль управления и стиль руководства
Обусловленность стиля руководства
Двумерные стили руководства
«Управленческая решетка»
■ Многомерные стили руководства
Стратегия и тактика работы с подчиненными
Понятие руководства
Подходы к руководству
Методы руководства
Принципы руководства
Способы прямого воздействия на подчиненных
Критика и похвала
Делегирование полномочий и ответственности
Коллективная выработка решений
Методы организации коллективного творчества
Управлении по целям
Методы руководства подчиненными
Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.
Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).
Можно говорить о следующих основных подходах к руководству:
Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.
Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.
Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.
Руководство осуществляется с помощью определенных методов.
Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и проч.).
С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).
Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п.
Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.
Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.
Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не главный стимул работы.
Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:
1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.
В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы руководства. Они предполагают, что менеджеры действуют в строгом соответствии не только с буквой, но духом законодательных и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения.
Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.
1. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.
2. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.
Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.
3. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
4. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства), отказ от демонстрации превосходства.
Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.
Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.
Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя.
Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.
Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию.
От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.
9. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива.
Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости - к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное - первое, ибо его можно исправить.
Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки.
Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях.
Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка.
Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя - только самое необходимое.
Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:
Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).
Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).
Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес).
Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).
Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.
Уход или открытый конфликт.
Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:
■ прямое воздействие на подчиненных;
делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;
управление по целям;
■ коллективное управление.
К их рассмотрению мы сейчас приступаем.
Прямое воздействие на подчиненных
Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.
Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя).
Задания должны:
Соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;
Быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;
Позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и проч.) результаты выполнения.
По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный обьем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.
Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению).
В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.
От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.
Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:
Чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;
Имелась внутренняя личная заинтересованность;
Начальник как личность воспринимался положительно.
В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и проч.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).
Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.
Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.
Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) - предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.
Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.
Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы.
Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.
Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.
Инструктирование - это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление - вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования.
Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.
Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.
Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.
Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).
1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).
Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.
2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.
Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.
3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.
Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку.
Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.
Организация выполнения задания должна предполагать:
во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).
Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.
Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.
Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:
возможностью проявления личных способностей, самостоятельности;
пониманием важности, ответственности задания;
наличием сроков исполнения и формы отчетности;
■ формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.
Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.
Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:
успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени;
надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности;
непонимание, незнание деталей;
появление новых обстоятельств и проч.
Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.
Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и проч. Рассмотрим некоторые из них.
Убеждение - это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.
Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.
Условиями эффективного убеждения считаются:
соответствие его содержания и формы уровню развития и особенностям личности убеждаемого;
всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств; ■ использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
■ опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения.
Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.
Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.
Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать.
Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.
К похвале предъявляются следующие требования:
четкое определение объекта (за что);
дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется);
заслуженность (неоправданная похвала годится лишь для людей с детским мышлением; для зрелого человека это оскорбление);
расширение после похвалы сотрудника круга его обязанностей;
недопустимость использования похвалы одного работника как стимула для другого;
избегание двойного смысла и «ложки дегтя».
Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.
Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.
Формы конструктивной критики:
критика-побуждение («Ничего, в следующий раз получится»);
критика-упрек («А я так надеялся»);
■критика-аналогия («Я в свое время поступал также»);
■ критика-похвала («Все хорошо, но в меру»);
■критика-озабоченность («Мне не нравится сложившееся положение дел»);
■критика-сопереживание («Я вхожу в ваши проблемы, но дело - есть дело»); ■критика-сожаление («Видите, что получилось...»);
■критика-удивление («Трудно было такого ожидать...»);
■критика-ирония («А ведь были обещаны златые горы...»); ■критика-намек («А все ли правильно это поймут...»);
■критика-смягчение («Ничего, бывает...»);
■критика-предупреждение («В следующий раз так не поступайте»);
■критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»); ■ критика-вызов («Можно и нужно делать лучше»);
■ критика-опасение («Как бы чего в итоге не вышло...»).
Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.
Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.
Правила критики
Недопустимость критики без нужды.
Конфиденциальность.
Доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики).
Высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме.
Аргументированность, исключение общих выражений.
Социальная перцепция - это восприятие, понимание и оценка людьми социальных объектов, прежде всего самих себя, других людей, социальных групп. Термин ввел американский психолог Дж. Брунер для обозначения факта социальной обусловленности восприятия, его зависимости не только от характеристик объекта, но и от прошлого опыта субъекта, его целей, намерений, от значимости ситуаций. В настоящее время под социальной перцепцией понимают целостное восприятие субъектом как предметов материального мира, так и социальных объектов.
Перцептивная сторона общения включает в себя процесс формирования образа другого человека, что достигается «прочтением» за физическими характеристиками партнера его психологических свойств и особенностей поведения.
8. Проблема группы в социальной психологии. Классификация групп.
Проблемы группы. Проблемы группы – один из важнейших вопросов СΨ и социологии.
Выполняя различные социальные функции, человек является членом многочисленных социальных групп, формируется в пересечении этих групп, находится под их влиянием, занимает в них определенное место, оказывается включен в систему норм, взглядов представлений различных групп.
Поэтому важно изучать группы, их особенности, их разновидности, характер их влияния на сознание личности и т.д.
Понятие «группы». Группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.
Основные характеристики группы:
композиция (состав, т.е. члены группы)
структура (коммуникаций, предпочтений, власти и т.д.; функции членов)
групповые процессы (с т.зр. организации деятельности группы и развития группы)
позиция индивида в группе
статус члена группы (его социометрическая позиция, его восприятие другими)
роль (динамический аспект статуса)
система групповых ожиданий (член группы оценивается другими, от него ожидается выполнение определенных функций)
групповые нормы и ценности (эталоны должного, правила, выработанные и принятые группой, регулирующие деятельность ее участников)
система санкций (механизм регуляции соблюдения этих норм)
Классификация групп:
Деление групп осуществляется по какому-либо критерию…
Группы бывают…
условные (не является реальным элементом общества) и
реальные (результат развития социума):
лабораторные (созданные для научных целей на время) и
естественные (функционируют в реальном мире):
большие (этнические, профессиональные, возрастные…):
организованные
стихийные (паника, толпа, карнавал, бедствия)
малые (контактные, групповые отношения заданы межличностными):
формальные (их структура задана извне)
неформальные (результат активности извне)
9. Понятие малой группы в социальной психологии. Ее характеристики.
Малая группа - это достаточно устойчивое объединение людей, связанных взаимными контактами.
Малая социальная группа - немногочисленная группа людей (от 3 до 15 человек), которые объединены общей социальной деятельностью, находятся в непосредственном общении, способствуют возникновению эмоциональных отношений.
При большем количестве людей, группа, как правило, разбивается на подгруппы.
Отличительные признаки малой группы:
- Пространственное, и временное соприсутствие людей. Это соприсутствие людей дает возможность личных контактов.
- Наличие постоянной цели совместной деятельности.
- Наличие в группе организующего начала. Оно может быть персонифицировано в ком-либо из членов группы (в лидере, руководителе), а может и нет, но это не означает, что нет организующего начала. Просто в этом случае функция руководства распределена между членами группы.
- Разделение и дифференциация персональных ролей (разделение и кооперация труда, властное разделение, т. е. активность членов группы не является однородной, они вносят свой, разный вклад в совместную деятельность, играют разные роли).
- Наличие эмоциональных отношений между членами группы, которые влияют на групповую активность, могут приводить к разделению группы на подгруппы, формируют внутреннюю структуру межличностных отношений в группе.
- Выработка специфической групповой культуры - нормы, правила, стандарты жизни, поведения, определяющие ожидания членов группы по отношению друг к другу.
Все сотрудники в гостинице решают проблемы и определенные задачи. Для решения каких-либо задач нужна информация, получаемая от подчиненных. Эта информация должна быть достоверной, полной и доступной. Руководить при получении информации должен проверить её достоверность. На примере хозяйственного отдела можно или составить пример.
Например, руководитель службы отдела получает информацию от горничных. В этой информации руководитель узнает, сколько номеров выполнила горничная, какие проблемы с оборудованием в номере и какие гости уже выехали из жилых номеров. Чтобы определить достоверность этой информации руководитель назначает супервайзеров, которые направляются на проверку номеров. Также руководитель составляет план, который нужно выполнить за определенное время. В этом плане может указываться, сколько номеров нужно убрать и другие организационные вопросы. Этот план начальник отдела передает супервайзеру, который в свою очередь передаёт его горничным. Главное, чтобы вся информация передавалась своевременно. От этого зависит, сможет ли гостиница выполнить определенные задачи. Также важно, чтобы все отделы были взаимосвязаны. И, конечно, нужно располагать к себе сотрудников, мотивируя их к добросовестной работе, чтобы была уверенность в том, что подчиненные выполнят задачи, заданные руководителем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Информация это сведения об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени. Информация является предметом управленческого труда, средством обоснования управленческих решений, без которых процесс воздействия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодействие невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления. Я считаю, что от того насколько своевременно, полно и доступно передаётся информация от руководителя к подчинённым зависит правильность принимаемых решений, определение направления развития и стратегии организации и её успешное функционирование. Информация даёт значительное преимущество перед конкурентами и ставит организацию в более выгодные условия, что может положительно повлиять на рост прибыли предприятия.
Я считаю, что мое предприятие рентабельное, получает довольно неплохие доходы и в сфере информации тоже начала совершенствоваться.
«Желаем знать, что будет!» - напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.
В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось - кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства - неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно - и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих - дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. «ВД» выясняла, как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников.
Безмерное уведомление
«Как объявить об увольнении людям, каждый из которых - отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Для меня это просто катастрофа», - посетовала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат - 62 чел.). Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.
Но если непопулярные меры неизбежны, Тимур Амулийн, бизнес-тренер, специалист по корпоративному PR, советует начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. «Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное - не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной - чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели», - объясняет «ВД» собеседник.
Аналогичной точки зрения придерживается и Олег Асмолов, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат - 5 чел.): «Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат».
Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.
Доверься мне…
«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», - сообщил Михаил Бондаренко, директор ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат - 95 чел.).
Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях - не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.
Для этой цели, считает г-н Асмолов, необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт (подробнее о каналах коммуникации - см. «Пообщаемся?»). Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы - тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.
«Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR - в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам, - добавляет г-н Амулийн. - Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов».
Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.
Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. «Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект», - объясняет Тимур Амулийн.
От такого слышу!
Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. «Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей. Поэтому в нашей компании на начальников отделов возложена обязанность принимать от сотрудников подобные предложения. И мы обязательно их рассматриваем, доносим свое мнение и решение об их применении», - рассказал Михаил Бондаренко
Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности - и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.
Пообщаемся?
Каналы внутренних кризисных коммуникаций
Интранет, корпоративный блог
Начальники отделов, подразделений, рядовые сотрудники офиса, возможна организация обратной связи
Линейные руководители, рядовые сотрудники офиса
Корпоративное издание
Среднее и низшее звено
Горячая линия (электронная и телефонная)
Рядовые сотрудники
Ящики для писем
Используются для организации обратной связи
Доски информации
Среднее и низшее звено
Корпоративное радиовещание
Все, за исключением высшего звена илинейных руководителей
Личные встречи с высшим руководством, собственниками
Топ-менеджмент, начальники отделов, подразделений
Встречи с линейным руководством
Рядовые сотрудники
Все, за исключением высшего звена
Наталья Науменко
