Целью реструктуризации является. Реструктуризация компании: методы и их главные опасности

Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку - все это будет реструктуризация в той или иной форме.

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения - уровень руководства не столь важен - периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия - это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго....

Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом - структуры ), если имеются:

кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;
неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса »;
необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;
появление или усугубление административных и бюрократических проблем;
появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.

На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия .

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия - предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

SWOT – анализ;
оценка рыночного потенциала компании;
оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;
оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
оценка материальных ресурсов;
оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

Результатами диагностики являются : оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.

Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:

не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;
совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик. В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.
прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую - при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.
если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.

Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

Национализация – инициатором может быть государство

Реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…

Реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает.

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.

Реструктуризация компаний - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация компаний включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственным объектом), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою очередь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реструктуризация компании осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подобном является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два ее направления, в том числе:
корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;
реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:
1) модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;
2) существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;
3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:
производится оценка ситуации и своих возможностей;
ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;
программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации компаний являются :
1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;
2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначенными для реализации только на этом предприятии.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, перечислены ниже.
1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.
2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).
3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на три года - пять лет без проведения реструктуризации.
4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).
5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари анта.
6. Разработка итогового документа для практической реализации проекта - программы реструктуризации.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на рынке, то это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультанты должны быть способны выполнять обещания и достигать конкретных результатов;
четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;
практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Реструктуризация компании - не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Предприятие (с точки зрения системного подхода) представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы. Модель предприятия или компании, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на рис.3.

Рисунок 3. Взаимодействие внешней и внутренней среды проекта реструктуризации.

В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация 12 .

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. Вместе с тем, в коллективной монографии «Реструктуризация предприятий и компаний», опираясь на официальную трактовку понятия «реформирование предприятия», делается вывод о том, что реструктуризация является основным, и с этим нельзя не согласиться, средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования - «возможно, это единственное средство реформирования предприятия» 13 .

Другие авторы, в частности, В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Наиболее близки авторам настоящей статьи позиции относительно реформирования предприятий, изложенные В.Г. Крыжановским.

Давая свое понятие реструктуризации предприятия как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, В.Г. Крыжановский высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с самим понятием «реформирование» 14 .

В реструктуризации заинтересованы все предприятия – адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды (Рис. 4).

Рисунок. 4 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.

В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.

Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов 15 .

Цели процесса реструктуризации:

улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;

привлечение долгосрочных обязательств;

увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);

усиление конкурентоспособности продукции на рынке;

расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;

избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление. Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

реструктуризация организационной структуры;

реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;

реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация 16 .

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособностипредприятия и рост стоимости бизнеса в целом. Бизнес – инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг. Стоимость бизнеса в целом – стоимость всего имущественного комплекса функционирующего предприятия, включая нематериальные активы.

Активами являются:

1) любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация);

2) часть бухгалтерского баланса, отражающая материальные и нематериальные (гудвил) ценности предприятия, с точки зрения их состава и размещения;

3) превышение доходов над расходами в некоторых видах балансов (платежный баланс и т.д.)

Достигается ключевая цель посредством обеспечения условий для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. По сути стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. Однако поскольку реструктуризация - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании и все функции менеджмента, при проведении реструктуризации возникает ряд вспомогательных задач, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

оптимизация структуры капитала;

оптимизация структуры обязательств;

оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы);

оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Достигается это посредством следующих действий:

совершенствование организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

рациональное использование ресурсов компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов – набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями 17 .

Названные цели и задачи реструктуризации определяются тем, что цели предприятия определяют его собственники, которые вправе (как владельцы) требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния. Кроме того, существует универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой – непременный атрибут успешного менеджмента, вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Все остальные факторы, например, макроэкономические и социальные, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков и т.д. не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации они определяют выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период; система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании 18 .

Очень часто происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях бизнеса занимаются разрозненные привлеченные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы 19 .

Также малоэффективна, с точки зрения предприятия как части бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть постоянно на контроле менеджеров предприятия. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" – значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленнности всей бизнес-системы в целом.

То же, что называется "реструктуризацией", или "реинжинирингом", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то, и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения 20 .

Реформирование предприятий является центральным и обязательным элементом общей экономической реформы и восстановления экономического роста. Если предприятия не станут эффективными и рентабельными, то даже хорошо разработанная и активно проводимая макроэкономическая реформа не приведет к успешной структурной перестройке экономики. Структурная перестройка экономики – изменение структуры экономики применительно к изменяющимся условиям рынка. Недавний опыт, особенно в России, показывает, что неудачи с проведением в жизнь реформирования предприятий подвергают правительства сильному политическому и социальному давлению, которое может поставить под удар общую трансформацию экономики.

Бывшие государственные предприятия, даже после приватизации сопротивляются происходящим переменам; они могут сдерживать государственный бюджет и задержать процесс реформаций. Реализация программы приватизации показывает определенный прогресс, но еще предстоит определить стратегию реформирования собственности и реструктуризации предприятий. Реструктуризация приватизированных предприятий оказалась непростым делом, особенно в тех случаях, когда право собственности перешло к администрации и работникам.

Существует общее понимание того, что предприятиям не выжить без реструктуризации. Но ее успешное претворение – очень сложный процесс. Более того, пока отсутствует позитивная среда для бизнеса, отсутствуют и стимулы для реструктуризации.

Реструктуризация явление не уникальное, оно происходит не только в России; многие западные предприятия сталкивались с подобными (хотя и менее острыми) проблемами, особенно в период существенных перемен на рынке.

Специфика Российской Федерации заключается в том, что большинство предприятий нуждаются в реструктуризации одновременно с коренными переменами, происходящими вокруг, которые затронули все предприятия. Например, в Европе после нефтяного кризиса 70-х годов пострадало большинство энергоемких отраслей (например, производство цемента, химическая промышленность, металлургия и многие другие), в то время как другие отрасли оказались нетронутыми. В США после сельскохозяйственного кризиса 70-х – начала 80-х годов большие проблемы встали перед многими производителями сельскохозяйственных машин, которые потеряли свой целевой рынок.

Целевой рынок – сегменты рынка, на которых фирма сосредоточивает свои основные усилия. Самым знаменитым и хорошо известным примером является дело компании “International Harvester”, где было проведено несколько безуспешных попыток реструктуризации (не был предвиден крах рынка сельскохозяйственных машин, и оптимистично настроенное руководство думало, что рынок нормализуется в следующем году, хотя падение продолжалось еще несколько лет); конкуренты предприняли жесткие меры и выжили, а знаменитая марка “International Harvester” исчезла с рынка 21 .

Реструктуризация предприятий обращена к унаследованным от прошлого: негибкому дизайну изделий, моделям производства, распределению, калькуляции себестоимости, подходам к решению проблем.

Как только менеджеры и акционеры выражают согласие на проведение реструктуризации, они готовы выделить ресурсы для обеспечения успеха, и может начаться реальная работа, заключающаяся в выполнении следующих этапов:

Проведение SWOT-анализа (выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды) или аналогичной аналитической модели для сбора информации по продажам, финансам, производству, кадрам. Иногда диагноз удается установить быстро, иногда он требует большего времени, если компания крупная, занимается различными видами деятельности и имеет несколько производственных участков и т.д. Быстро формулируются рекомендации, особенно, краткосрочные меры, которые следует выполнить немедленно.

Краткосрочные действия по сбыту и рынку, финансам, дизайну изделий, качеству, ведению хозяйства, контролю за себестоимостью дают результаты в ближайшей перспективе.

Необходимость упорядочения вызвана критической ситуацией, сложившейся на предприятии, поскольку финансы не могут быть быстро привлечены путем продажи активов или акций по опыту западных фирм. Тем не менее, российские предприятия продемонстрировали, что у них есть значительные ресурсы улучшения производительности и сокращения издержек.

Реструктуризация угрожает существующему положению вещей (статус-кво). Это должны понимать все: и менеджеры, и рабочие.

Что вопроса определения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата. Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т.д.

Таким образом, во-первых, необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации. Во-вторых, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, также объективно отвечает интересам всех сторон.

Проведение реструктуризации предполагает кардинальные перемены на предприятии. Такие перемены были и остаются источником стресса. Оказалось, что сопротивление переменам нарастает в ходе процесса реструктуризации. Даже если менеджеры и акционеры хотят провести реструктуризацию, перед ними появляется необходимость решения трудных задач, которые иногда требуют глубоких изменений во взглядах 22 .

Реструктуризация угрожает статус-кво предприятия, поскольку требует изменений от каждого. Возникает потребность в очень глубоком сотрудничестве между различными участниками реструктуризации для снятия напряжения и избежания недопонимания. Разъяснения необходимы не только на уровне руководства, но и на уровне рабочих, например, для объяснения предыстории перемен в организации производства с целью повышения производительности, внедрения процесса постоянного контроля качества, который не сводился бы только к отбраковке дефектной продукции. Поскольку на большинстве предприятий имеется избыточная рабочая сила, планы необходимых сокращений следует обсуждать не только с работниками предприятия, но и с местными властями (районными, областными). Это тем более верно, когда предприятию необходимо избавиться от трудовых активов и услуг и передать их местным властям.

Вопросы реструктуризации могут обостряться имеющимися формами приватизации, когда администрация и работники являются владельцами большой части предприятия, что имеет место на многих предприятиях в России. В этом случае процесс принятия решений сложен: благодаря приватизации усилилась роль управляющего компанией; рабочие мало что могут ему сказать (несмотря на имеющийся у них статус акционеров). Шансы успеха реструктуризации подобных предприятий в основном зависят от менеджеров, которым необходимо осознать, что в результате трудного процесса, который может уменьшить их полномочия, может быть достигнуто лучшее экономическое положение предприятия (и соответственно будущие более высокие заработки менеджеров). Рабочие также должны понять, что в случае, если они больше не будут работать на предприятии, польза от реструктуризации принесет им дивиденды в будущем как акционерам.

Таким образом, ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

Выводы по главе 1

Подводя итоги рассмотрения теоретических основ управления проектом реструктуризации компании можно сделать следующие выводы:

1. Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

2. Категория «проект» определяется как уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

3. Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

4. Ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Случается, что и преуспевающие компании прибегают к данному методу. Это происходит, когда организация планирует расширить поле своей деятельности или ассортимента услуг и товаров. Основная цель реструктуризации в этом случае заключается в повышении конкурентоспособности .

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

оперативная форма;
стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

Слияние . Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
Присоединение . Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
Разделение . Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
Выделение . Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
Преобразование . Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Реструктуризация предприятия является сложной процедурой, которая включает в себя комплекс мер по оптимизации структуры и деятельности данной организации в строгом соответствии с выработанным планом и требованиям экономической среды.

Пример

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод» .

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
снижение затрат;
создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем: