BKG, Президент

Каждая сильная компания, сильная армия, сильная страна или сильная спортивная команда является отражением сильного профессионального руководства сверху. Но двигателем руководства наверху является умение прислушиваться к тому, что происходит на низших уровнях. Любой лидер, не прислушивающийся к голосам снизу, перестанет быть им через очень короткое время. Потому что меняется отношение, меняется образ мышления людей, лояльность меняется.

Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого одно лицо передает свои представления или ощущения относительно поведения другого лица. В этой публикации я буду использовать термин "Сеанс обратной связи". Не стоит воспринимать передачу или получение обратной связи буквально как некий "сеанс", однако при этом следует помнить, что, прежде чем начинать этот процесс, его необходимо как следует обдумать. Итак, сеанс обратной связи - это предоставление и получение содержательной обратной связи - межличностный обмен, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других.

Большинство людей предоставляют и получают обратную связь ежедневно, ежечасно, сами того не осознавая. Процесс предоставления или получения обратной связи является одним из наиболее важных путей освоения нового поведения и оценки нашего влияния на других. Именно с помощью обратной связи мы учимся видеть себя глазами других и "держать верный курс". Конечно же, способы предоставления людьми обратной связи могут сильно зависеть от их ценностей, их представлений о самих себе, их отношениях с другими и о других людях вообще.

В бизнесе, обратная связь - это обмен мнениями и наблюдениями о процессе работы. Цель - достигнуть поставленной задачи, усиливая или изменяя линию поведения. При необходимости вы можете использовать обратную связь для краткосрочных и долгосрочных целей.

Итак, что дает вам обратная связь. Эффективная обратная связь может исправить следующие аспекты вашей работы: отношения - насколько хорошо вы взаимодействуете с другими людьми; процесс работы - насколько хорошо вы ее выполняете; а также результаты - ваше измерение успеха. Эффективная обратная связь помогает направить деятельность по более эффективному пути; усилить линию поведения, которая работает наиболее эффективно; провести коучинг для лучшего выполнения задания

Следует помнить, что предоставление обратной связи - приобретенный навык, который может быть развит на основе использования следующих ориентиров.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на улучшении - не используйте обратную связь только для критики. Удостоверьтесь, что у обратной связи есть будущее, какие вопросы еще могут быть рассмотрены. Например, Если какое-то действие было однократным, вы можете не обращать на него внимания. Не сводите обратную связь к критике за плохо выполненную работу. Положительная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали все "на отлично", также полезна. Если вы заметили, что какая-то линия поведения требует исправления или усиления, проведите обратную связь как можно скорее. Соберите необходимую информацию и если чье-то поведение агрессивно, дайте время успокоится. Используйте детали - например, что случилось, где, когда, кто участвовал.


Взвесьте нужды других. Первой причиной необходимости обратной связи должна быть потребность в помощи при собственном росте и росте других. Если потребность в росте не служит мотивом, обратная связь может оказаться губительной. Например, обратная связь, предоставляемая рассерженным человеком, может быть мотивированна не стремлением к личному росту и улучшению отношений, но желанием оскорбить человека, послужившего причиной гнева. Обратная связь, мотивированная эгоистичными интересами - это не обратная связь, а самопоощрение.


Вы должны быть готовы к диалогу о вашей работе, и открыты для общения. Установите причину и намерение. Действительно ли вам пытаются помочь или человек действует так из каких-то своих побуждений, например, потому, что он зол на вас? Внимательно слушайте. Перефразируйте то, что вы слышите и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши подсчеты неверны, а затем доказывает почему, это факт. Если он говорит, "С вашим дизайном невозможно работать", это - мнение. Это не значит, что мнение обязательно нужно игнорировать, но все же такого веса, как установленные факты они не имеют. Будьте внимательны к предложениям, которые вы можете использовать.


Стремитесь лишь описывать, а не трактовать его. Открытое поведение чрезвычайно объективно и очевидно. Когда мы приписываем поведению другого определенный мотив, мы трактуем намерения этого человека. В связи с тем, что намерения имеют частный характер и известны лишь человеку, их имеющему, приписывание мотивов и намерений чужим действиям и поступкам является крайне субъективным. Как бы то ни было, интерпретация поведения человека или отнесение за его счет определенных мотивов способно поставить этого человека в оборонительную позицию и заставить его потратить энергию на разъяснение или защиту своих поступков. Интерпретация и предположения со стороны других лишают человека возможности трактовки и понимания собственного поведения, создавая таким образом его зависимость от трактующего. В результате, обратная связь может остаться неиспользованной, несмотря на ее потенциальную пользу.


Учитывайте детали. Например, утверждение "Ваша работа не соответствует стандарту" звучит критично и слишком широко, чтобы быть полезным. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Говорите о действиях, а не о личности. Вместо того чтобы сказать, что на кого-то нельзя положиться, напомните, что он или она опоздали на три последних совещания. Укажите на то, как действия влияют на общую работу. Например, "Если бы вы заранее сказали, что вам придется уйти раньше, другим не пришлось бы оставаться и доделывать вашу работу". Решите, должен ли человек сам выработать альтернативную линию поведения, или вам следует ее подсказать.


Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Эффективная обратная связь всегда нацелена на поведение, которое можно относительно легко изменить. Многие люди поступают в соответствии с привычкой, их индивидуальный стиль складывается в течение лет, характеризуемых определенными реакциями на события. Получение обратной связи на индивидуальные привычки может стать причиной разочарования, поскольку эти привычки бывает довольно трудно изменить. Обратная связь, нацеленная на трудно изменяемые поступки, часто становится причиной появления у человека беспокойства и чувства неловкости за свое поведение.


Перефразируйте то, что вы слышите. Например, подтвердите обратную связь, "Я слышал, как вы сказали..." Если какие-то аспекты обратной связи вам непонятны, полезно задавать открытые вопросы. Например: что произошло? Что случилось затем? Как вы поняли, что это случилось? Как этот человек отреагировал? Как я могу вам в этом помочь? Можете ли вы объяснить это более подробно? Как вы планируете это завершить?


Будьте конкретны. Когда обратная связь конкретна, человек, получающий ее, знает, какое его поведение подвергается обсуждению. Например. "Вы душевный человек", что является общим утверждением, не говорит человеку, какие его поступки привели к такому восприятию его личности.


Дождитесь, пока вас попросят об обратной связи. Прося об обратной связи, человек просит других высказать их соображения и наблюдения о его собственном поведении. На практике в большинстве случаев обратная связь является навязанной. Люди часто предоставляют обратную связь независимо от того, просили ли их об этом или нет, и от того, готов ли человек получить эту обратную связь. Кроме того, желание одного предоставить обратную связь может быть больше желания другого получить ее. Это особенно справедливо в тех случаях, когда человек, предоставляющий обратную связь рассержен или расстроен по поводу чего-либо, связанного с потенциальным получающим. Некоторые ситуации позволяют принуждение к обратной связи, особенно когда существует норма как предоставления обратной связи, так и обращения за ней, а также в случаях необходимости установления нормы спонтанности. Тем не менее, обратная связь бывает, как правило, более полезной, когда о ней просят. Такая просьба обычно показывает, что человек готов слушать и хочет знать, как другие воспринимают его поведение.


Не судите других. Обратная связь не будет объективной и редко окажется конструктивной, если она будет основана на личной интерпретации. Такой тип оценки часто воспринимается в качестве нападения. Предоставляя обратную связь, следует реагировать не на воспринимаемые личные качества человека или на степень его приятности, но на его поступки. Когда, например, людям говорят, что они глупы или черствы, им чрезвычайно сложно бывает реагировать спокойно и объективно. Человек иногда может действовать необдуманно или проявить недостаточное сочувствие, однако это еще не является доказательством его глупости или черствости. Оценка наделяет людей ролями судьи и подзащитного, что часто приводит к губительным последствиям.


Осуществляйте обратную связь непосредственно после поступка. Когда обратная связь происходит сразу же после действия, событие бывает еще свежо в памяти обоих людей. Таким образом, обратная связь служит как бы зеркалом поведения человека. Часто, однако, существует тенденция откладывания обратной связи. Человек может бояться утратить эмоциональный контроль, оскорбить чувства другого или стать предметом критики. Исключением является случай регулярно запланированных сеансов обратной связи, целью которых является поддержание открытых коммуникационных каналов. Во время таких запланированных сеансов участники могут обсуждать события, имевшие место со времени их последнего собрания, или работать над вопросами, возникшими во время самой встречи. Для достижения эффективности запланированных сеансов обратной связи решение об их проведении должно приниматься на основе консенсуса участников.


Предоставляйте свободу изменять или не изменять. За человеком должна быть оставлена свобода использовать обратную связь любым полезным для него путем, не обязательно требующим от него прямых изменений. Предоставляющий обратную связь, который требует от человека изменений, совершает попытку установления стандартов правильного и ошибочного или хорошего и плохого поведения и судит другого человека на основе этих стандартов. Давление, нацеленное на изменение, может быть очень прямым или едва заметным, создавая, таким образом, безвыигрышную ситуацию и отношения соперничества. Более того, навязывание стандартов другим с целью их изменения вызывает сопротивление, и даже неприязнь.


Выражайте чувства прямо. Люди часто предполагают, что они выражают свои чувства, в то время как они в действительности высказывают мнения и суждения. Утверждения, начинающиеся с "Я чувствую, что...", часто заканчиваются убеждениями и мнениями. например, утверждение "Мне кажется, что ты слишком быстро едешь" является косвенным выражением чувств. Утверждением, лежащим в основе такого высказывания, может быть: "Я нервничаю, потому что ты слишком быстро едешь", или "Мне страшно, потому что ты слишком быстро едешь". Непрямые выражения чувств дают возможность уклониться от обязательств и часто препятствуют содержательной обратной связи.

Процесс предоставления обратной связи иногда может оказаться заторможенным, если вы попытаетесь одновременно применить все вышеописанные ориентиры. Некоторые ориентиры становятся приоритетом по отношению к другим. Чрезвычайно важно помнить, что обратная связь должна быть описательной и конкретной, а также оставлять свободу выбора.

Преграды для обратной связи

Давать обратную связь и получать ее не всегда легко. Оба участника этого процесса должны быть открыты - один должен быть не только открыт для получения обратной связи, но и готов к тому, что она может быть построена на неправильном восприятии. Когда обе стороны уверены в своих положительных намерениях, вы можете сосредоточиться и не торопиться. Но прежде, чес сосредоточиться на словах, вам часто нужно преодолеть негативные восприятия и ассоциации.

Вам, может быть, трудно провести сеанс обратной связи, потому, что вы уверены, что она негативна и бесполезна. Вы также можете опасаться, что вашему собеседнику вы не нравитесь. Вы можете быть уверены, что другая сторона не способна ею воспользоваться. У вас может быть опыт работы с этим человеком, и он показывает, что человек не только не исправил линию поведения, но и был враждебно настроен по отношению к вам. Вы можете чувствовать, что обратная связь, не стоит риска.


Вам может быть трудно получить обратную связь потому, что критика заставляет вас чувствовать себя неуютно. У вас может существовать уверенность, что после того, как вам укажут, сколько нужно исправлять, ваша самооценка упадет. У вас может существовать опыт обратной связи, который показал, что она бесполезна и не оправдывает себя.


Получение положительной обратной связи может быть неудобно для вас, потому, что вы не хотите, чтобы вас она поднимала над остальными, или чувствуете, что остальные будут вам завидовать.


Обратная связь часто требует изменений. Если вы хотите получить сеанс обратной связи и ответить на нее, помните, некоторые изменения внести легче, а некоторые труднее. Изменения могут быть затруднены как физиологическими факторами, так и аспектами политики компании. (Варианты - отсутствие необходимости, например, "Я и так более чем ответственный"; отсутствие мотивации; мало или никаких последствий негативных поступков, например, уход с совещания никак не наказывается; никаких поощрений за положительное поведение, например, проверка всех фактов перед консультацией с коллегой никак не отмечена; слишком трудное изменение, или задача вне компетенции данного сотрудника, например, вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе, менеджер указывает на необходимые изменения личности сотрудника).

Как помочь исправить ошибку при помощи сеанса обратной связи.

Прежде чем вы начнете:

Удостоверьтесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.


Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Делайте заметки. Посмотрите описание работы, заметки, записи разговоров, которые имеют отношение к интересующему вас вопросу. Определите, что вы хотите изменить и временные рамки для этого. Определите, как вы можете поддержать эту перемену.


Назначьте обсуждение, в которое другой сотрудник внесет свою лепту. Уведомите заранее, что вы хотите провести сеанс обратной связи. Например, "Мне бы хотелось позже поговорить с вами о точности цифр бюджета, которые вы указали в годовом отчете". Определите, готовы ли вы к обсуждению или у вас есть задания, которые другой сотрудник должен подготовить. Например, "Пожалуйста, постарайтесь подготовить к встрече варианты получения точных цифр бюджета к следующей среде".

Во время сеанса обратной связи:

Старайтесь начать дискуссию так, чтобы ободрить собеседника. Постарайтесь задать тон партнерства. Похвалите действия собеседника, но делайте это искренне. Даже если результат вызвал какие-то проблемы, подчеркните свою уверенность в том, что намерения собеседника были наилучшими.


Опишите действия, которые вызвали ваши нарекания и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Действуя по контексту, укажите кто, где и когда. Например, "Когда мы подводили в нашем отделе итоги работы за год, вы предоставили необоснованные цифры. Все данные пришлось пересчитывать заново". Расскажите, какое влияние эти действия оказали на вас и остальных. Например, "Нам нужны были данные по продажам для презентации, и нам всем пришлось браться за дело, чтобы выполнить задание, за которое вы несли ответственность".


Слушайте внимательно каждый ответ. Задавайте открытые вопросы. Например, "Как вы отреагировали? Что я упустил из виду?" Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "У вас возникли какие-нибудь вопросы относительно моего предложения?" Проверьте, согласен или не согласен с вами ваш собеседник. Возможно, он хочет задать вопрос или внести альтернативное предложение. Например, "Может быть, вы хотите, чтобы мы скорректировали что-то в этом предложении?" Если это возможно, поинтересуйтесь основными причинами. Например, "Что помешало вам предоставить правильные данные?" или, "Чего вы добиваетесь, переделывая бюджет?"


Предложите решение (варианты - прекратить действие, которое наносит ущерб рабочему процессу; продолжать работу, и по возможности исправлять ошибки; признать ошибку и ее влияние) и проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Что вы думаете о моем предложении?"

Проверьте, согласен ли с вами собеседник. Убедитесь, что собеседник намерен исправить ошибки. Например, "В следующем месяце мы должны начать работу над новым предложением? Когда мы получим окончательные цифры?" Поддержите инициативу. Например, "Если необходимо, в этот четверг я могу помочь вам с расчетами". Сделайте запись разговора и зафиксируйте заключенные соглашения. Установите контрольные точки выполнения задания и крайние сроки их исполнения. Если они не соблюдены, проведите еще один сеанс обратной связи.

Проведение сеанса положительной обратной связи

Прежде чем провести его, убедитесь, что вы для этого наиболее подходящая кандидатура. Возможно, к мнению кого-то другого прислушаются больше?

Опишите задание, выполнение которого вызвало вашу положительную реакцию. Отметьте вклад, который сотрудник сделал в общее дело. Постарайтесь, чтобы сотрудник адекватно воспринял похвалу. Например, "Вы видите, насколько велик ваш вклад? Я уважаю такой подход к работе и уверен, это поможет нам всем учиться друг у друга и эффективно работать в команде". Если другие сотрудники оказывали помощь, признайте также и их заслуги. Например, "Я знаю, что поддержка персонала была неоценима в подготовке встречи". Подведите итоги. Поблагодарите за работу и не портите впечатление, начиная обсуждать другие вопросы.

Получение обратной связи

Прежде чем сеанс начнется

Обговорите место и время сеанса, которое поможет вам избежать дискомфорта и сосредоточиться на процессе.


Планируйте этот процесс. Если вас может что-то раздражать, обдумайте, как вы можете быстро взять себя в руки. Выпишите, что вы хотите получить от этого сеанса. Разделяйте сеанс обратной связи и личность человека, которые его проводит.

Во время сеанса

Будьте открыты. Сдерживайте желание начать оправдываться. Делайте заметки, если это помогает вам сосредоточиться на сказанном. Старайтесь понять точку зрения другого человека. Слушайте, перефразируйте, задавайте вопросы, если что-то непонятно.


Помните, что цель сеанса обратной связи - это исправление ошибок, допущенных в процессе вашей работы. Если необходимо, предоставьте другое описание событий или детали, которых нет у вашего собеседника. Например, "Позвольте мне объяснить, почему я включил в отчет такое количество деталей. Мне просто хотелось предоставить моей команде максимально подробную информацию, которой они могли бы пользоваться в дальнейшем".


Решите, чему вы можете научиться во время сеанса. Не реагировать слишком резко. Оценить цели и ценность сеанса. Захочет ли сотрудник работать с вами и помогать вам исправлять недочеты? Контролирует ли он вашу работу? Говорили ли вам до этого подобные вещи? И если вы решите не следовать данным рекомендациям, вежливо объясните причины. Будьте готовы к последствиям, если речь идет о действительно серьезном проекте. Есть ли у сотрудника проводящего сеанс данные о ситуации? С какими фактами вы согласны? Что вам следует исправить в следующий раз?


Подумайте над вариантами ответа. Вы можете принять требования или отклонить их. Сделайте встречное предложение. Помните: обратная связь не проводится в приоритетном порядке. Ваша задача - определить наиболее важные вопросы. Определите для себя возможные последствия. Например, "Я понимаю, что вы хотите, чтобы я переписал отчет и попрактиковался, но, к сожалению, я должен учесть, что у меня подходит крайний срок выполнения других заданий. Но я обязательно учту ваши требования в отчете по новому проекту".

Предоставьте ваше расписание. Отметьте те пункты, работу по которым вы не сможете довести до конца.


Поблагодарите и попросите оказать поддержку в завершении работы. Например, "Я постараюсь предоставить новые цифры в ближайшее время. Спасибо".

Проведение сеанса обратной связи на более высокой ступени служебной лестницы

Прежде чем вы начнете

Убедитесь, что это действительно важный вопрос.


Возможно, вам не ясны ожидаемые результаты и стандарты выполняемой работы.


Убедитесь, что у вас есть все необходимые детали: заметки, записи разговоров, описание работы, и т.д. Договоритесь о времени разговора. Спросите разрешение провести сеанс. Например, "Вы разрешите позже поговорить с вами о цифрах, указанных в презентации". Дайте понять, что для этого у вас есть особые причины. Например, "Мне бы хотелось обсудить подготовку необходимых данных до написания годового отчета".

Во время сеанса

Старайтесь задать тон партнерства.


Опишите действия, которые вызвали ваши сомнения и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников. Действуя по контексту, укажите кто, где и когда. Например, "Когда наш отдел подвел итоги за год и представил их на совещании директоров подразделений, цифры, которые вы представили, были не совсем верны". Расскажите, какое влияние эти действия оказали на вас и остальных. Например, "Мне бы не хотелось, чтобы это выглядело так, как будто эти цифры необоснованны".


Слушайте внимательно каждый ответ. Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Я правильно понимаю ситуацию? Я что-то упустил?" Проверьте, согласен или не согласен с вами ваш собеседник. Возможно, он хочет задать вопрос или внести альтернативное предложение. Например, "Это имеет значение?" Если это возможно, поинтересуйтесь основными причинами. Например, "Я думаю, у вас были причины, представить цифры именно так".


Предложите решение, а затем проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Возможно, в следующий раз вся команда должна заниматься презентацией, чтобы вы могли руководить в необходимом темпе". Затем дипломатично предложите прекратить действие, которое наносит ущерб рабочему процессу, либо продолжать работу, и по возможности, исправлять ошибки, либо признать ошибку и ее влияние. Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, "Что вы думаете о моем предложении?"


Проверьте, согласен ли с вами собеседник. Спросите, не нужна ли ваша помощь. Например, "В следующем месяце мы начинаем работу над новым проектом. Могу я чем-нибудь помочь?" Поясните, чем вы можете помочь. Например, "Я могу представить вам данные по бюджету в удобное время". Сделайте запись разговора и зафиксируйте заключенные соглашения. Установите контрольные точки выполнения задания и крайние сроки их исполнения. Если они не соблюдены, проведите еще один сеанс обратной связи.

Часто задаваемые вопросы:

Как мне рассказать о личных привычках влияющих на мою работу (громкие разговоры по телефону и т. д.)? Это ничем не отличается от обычной обратной связи. Скажите об этом наедине и подчеркните, что это ваша личная просьба, и вы выражаете только свое мнение, а не говорите за всех, кто сидит в одной с вами комнате.


Как мне провести сеанс обратной связи, если на работу сотрудника влияют проблемы личного характера? Вам все равно следует это сделать. Пусть ваши слова основываются на фактах. Посмотрите на реакцию. Если сотрудник настаивает, что ситуация разрешится как только уладятся личные сложности, объясните, что это оказывает негативное влияние на рабочий процесс. Объясните, чего вы ждете от него и дайте понять, что нельзя подстраивать работу под личные обстоятельства.


Я провел сеанс обратной связи, но это не дало результата. Что делать? Проанализируйте причины. Способен ли сотрудник решить эти проблемы? Снова вернитесь к ситуации. Например, "Мы уже говорили об этом, но проблема не решена. Что вы можете сказать о ситуации?" Если сотрудник способен решить проблему и имеет сходную с вами точку зрения, повторите, что ситуация должна быть улажена в ближайшее время.


Если я не согласен с тем, что было сказано во время сеанса обратной связи? Вы можете попросить провести обратную связь в другой раз, более дипломатично. Проанализируйте, с чем вы не согласны. Удостоверьтесь, что вы справедливо не согласны со сказанным. Постарайтесь понять, что другой человек может иметь свое восприятие. Оцените, какова будет реакция, если вы не воспользуетесь советом. Если вы постоянно получаете обратную связь от этого человека, вам придется объяснить причины.


Проблема в том, что я никогда не получаю обратной связи тогда, когда она мне нужна. Что мне делать? Определите, какая обратная связь вам необходима, и попросите об этом наставника или коллегу, которому вы доверяете. Например, если вы хотите узнать, насколько эффективны ваши заметки, найдите коллегу, слогом которого вы восхищаетесь. Опишите ему, какие именно аспекты вас интересуют.


Я хочу высказать мнение о чьей-то работе, но она закончена и не может быть изменена. Что мне делать? Вам следует высказать свое мнение, чтобы его учли в следующий раз. Вы также можете дать совет, "Попробуйте в следующий раз..."


Как отвечать на неопределенную обратную связь? Задавайте открытые вопросы, которые требуют развернутого ответа. Например, "Что в особенности сделало мою презентацию неэффективной?" Не показывайте своего разочарования. Старайтесь говорить ровно и медленно, используйте язык тела, показывая, что вы открыты для информации. Не останавливайтесь, пока не получите необходимую информацию. Например, "Мне до сих пор не ясно, почему моя презентация не эффективна. Уточните, пожалуйста".


Когда проводить сеанс обратной связи? Сеанс ОС лучше проводить, если вы видите, что сотрудник успешно справился с заданием, либо если вы видите, что деятельность сотрудника является препятствием к успешному достижению цели командой, либо деятельность сотрудника мешает вам лично или препятствует созданию нормальной рабочей атмосферы.


Как давать обратную связь в неустойчивой ситуации? Подумайте, как вы можете реагировать на приступы психологической неустойчивости. Как вы можете переключить внимание другого человека. Напишите себе план, к которому будете обращаться если ситуация выйдет из-под контроля. Говорите медленно и спокойно. Сосредоточьтесь только на том, что касается работы. Избегайте аргументов, которые могут быть неправильно истолкованы. Постарайтесь достичь хотя бы небольших соглашений по основным пунктам. Ограничьтесь одним двумя вопросами для рассмотрения.

HRTimes №29

По мнению психологов, обратная связь (ОС) - один из самых действенных инструментов развития человека. Невозможно идти вперед, если нет понимания, в правильном ли направлении ты двигаешься. В большинстве современных организаций обратная связь является одной из ключевых практик регулярного менеджмента. Однако желание извлечь из этой процедуры максимум пользы неизбежно порождает целый ряд вопросов. Кто и когда должен давать обратную связь? Как правильно выстраивать беседу? Наконец, стоит ли открывать полученную обратную связь своему окружению? На эти вопросы ответили эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг», а также руководители HR-подразделений крупнейших российских компаний.

Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Как сделать обратную связь реальным инструментом развития людей? Многие компании сегодня используют в работе с сотрудниками процедуру «З60 градусов». Это многообещающая методика, но часто она остается лишь трудоемкой и нудной формальностью, не дающей ожидаемого эффекта - импульса к саморазвитию. Так происходит потому, что руководители, а зачастую и HR’ы не знают, как работать с результатами: отчет выдан, но длинные формальные индивидуальные планы развития (ИПР) на основе «360 градусов» почти нигде нормально «не летают».

На выставке «HR& TrainingsEXPO2015» я между делом рассказал, как использую «360 градусов» для саморазвития. И мой подход неожиданно вызвал живой интерес у HR-специалистов.

Технически все просто: прочитав свой отчет «360», нужно обдумать и записать на одной странице формата А4 ответы на четыре вопроса, а затем разослать этот лист тем, кто дал вам обратную связь. Сложность в том, что ответы должны быть искренними и хорошо обдуманными.

Поделюсь отрывками из своего недавнего письма.

Вопрос 1: что я буду продолжать делать/проявлять (из моих сильных сторон, отмеченных в «360 градусов»)?
Ответ: содержательно консультировать коллег, помогать тем, кто обратится ко мне за помощью.

Вопрос 2: что я постараюсь делать по-другому и буду признателен за напоминание и обратную связь (из тех моих слабых сторон / зон развития по «360», которые я хочу в себе изменить)?
Ответ: лучше слушать; стараться понять собеседника, даже если он не может высказать свою идею за одну минуту и «без воды».

Вопрос 3: что я не буду в себе менять, несмотря на критику?
Ответ: с искренним уважением относиться к самым посредственным сотрудникам и членам команды.

Немного поясню. И мне, и вообще всем нам нужно делать так, чтобы посредственных людей в компании было меньше, а талантливых и результативных - больше. Посредственным же сотрудникам стоит найти свой талант и пристроить его к делу - или уйти.

Вопрос 4: что я хочу изменить, но не понимаю, как это сделать, либо у меня плохо получается (мне будет полезен ваш совет или иная помощь)?
Ответ: проявлять больше внимания к атмосфере в коллективе.

В первый раз в написании подобной «развивающей рефлексии» сотрудникам могут помочь консультанты и HR’ы (этот процесс гораздо быстрее и интереснее, чем составление традиционного ИПР). Идеально, если такое упражнение делают все члены команды конкретного подразделения. Затем, получив «развивающую рефлексию» друг друга, они в рабочем порядке дают коллегам обратную связь, чтобы помочь им развиваться в обозначенных ими зонах. Например, в моем случае это может быть напоминание о необходимости дослушивать даже тех, кто плохо формулирует свои мысли, или похвала, если я реально выполняю свое обещание.

Постепенно формируется среда, где люди развивают друг друга и где развитие не отделено от работы. Еще один важный эффект: поскольку люди прямо говорят друг другу о том, в каких вопросах они меняться не будут, возникает меньше напрасных ожиданий, разочарований и сопутствующего напряжения в отношениях.

Разумеется, данный подход не панацея. Для его реализации нужен некоторый уровень доверия в команде - но, как оказалось, отнюдь не запредельный. Некоторым нашим клиентам такой способ работы с обратной связью тоже понравился - это реально помогает.»

Андрей Онучин, директор по консалтингу, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Без обратной связи невозможно корректировать свои ошибки, поэтому базовый навык руководителя - давать сотрудникам качественную ОС, помогая им стать более эффективными.

Распространенный вариант обратной связи - подведение итогов работы (PerformanceAppraisal), когда руководитель оценивает результаты сотрудника. Кроме того, сейчас все более популярным становится получение ОС от клиентов (в тех случаях, когда клиенты есть). Возможен вариант, когда обратную связь предоставляют консультанты - например, после проведения ассесмента.

Иногда «традиционных» форм обратной связи по тем или иным причинам оказывается недостаточно, и тогда компания вводит регулярные процедуры, чтобы сделать ОС более объективной и развивающей. Самая распространенная методика оценки - «360 градусов», когда сотрудника оценивают коллеги, подчиненные и руководитель. Это очень концентрированная ОС, она охватывает все основные аспекты деятельности человека.

Но процедуры процедурами, а главный вопрос заключается в том, как люди будут использовать обратную связь, смогут ли воспользоваться новым знанием. Я помню случай из своей практики, когда менеджер, получив результаты «360 градусов», даже не стал открывать конверт. Это был сложный человек, со многими в компании он открыто конфликтовал, и у него просто не хватило мужества ознакомиться с мнением коллектива.

Подавляющее большинство людей, настроенных на собственное развитие, принимают и изучают ОС. По сути, работа с обратной связью - это определенная культура, как и забота о своем физическом здоровье. Нормальный здоровый менеджер, склонный к рефлексии, накапливает опыт сканирования, что у него получается лучше, что хуже, и со временем начинает заранее понимать, как его могут оценить окружающие. Но возможны и непредсказуемые реакции. Регулярно сталкиваюсь с людьми, которые знают про свои «болевые точки», но до последнего надеются, что им об этом не скажут. Такие люди сначала возмущаются результатами оценки, а через некоторое время признают их, добавляя, что слушать критику в свой адрес не очень приятно. Другой вариант - человек отказывается сам себя оценивать (в методике «360 градусов» самооценка обязательна). И аргументы выдвигает такие: «Не хочу сам себя оценивать, пусть меня другие похвалят, мне будет приятно». Или: «Не хочу себя высоко оценивать».

Открывать или нет коллегам свои результаты оценки «360 градусов» - вопрос неоднозначный. Прежде всего, надо понять, зачем это делается. Сотрудник, обсуждающий с другими полученные оценки, либо стремится прояснить, что стоит за этими баллами, какие его действия мешают коллегам, либо пытается получить эмоциональную поддержку, снять напряжение. Второе - менее конструктивный вариант использования результатов, но по-человечески вполне понятный. Обычно человек легко рассказывает другим, как его оценили, если мнение окружающих совпадает с его собственными взглядами на дальнейшее развитие. Кроме того, у него должна быть высокая самооценка, которую никакая обратная связь не разрушит. На мой взгляд, только зрелый человек готов принять тот факт, что он не идеален и не обязан быть идеальным. Но многое зависит и от атмосферы внутри организации. Некоторые компании (в основном европейские) проводят с нашей помощью оценку «360 градусов» и сразу же заказывают для руководителей сессию для обсуждения результатов с сотрудниками, где менеджер запрашивает у подчиненных рекомендации, что ему изменить в себе, как стать более эффективным. Поскольку обсуждение организуется и проводится в безопасной среде, руководители спокойно на это соглашаются. Но в российских компаниях подобная практика встречается крайне редко - я знаю всего два примера.»

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Недавно я консультировала нескольких менеджеров довольно высокого уровня. И каждый раз происходило одно и то же: прихожу на встречу - и вижу, что у женщин глаза на мокром месте, а мужчины выглядят подавленно. Эти серьезные и ответственные люди получили на руки свои результаты «360 градусов» и испытали сильные эмоции. Они расстроились, потому что столкнулись с неприятной информацией: кто-то оценил их гораздо ниже, чем они сами себя оценивали. Кроме того, менеджеры оказались демотивированы - некоторые до такой степени, что стали размышлять об уходе из компании.

Подобные переживания - первичная реакция на обратную связь в тех случаях, когда она расходится с представлениями человека о самом себе. Сначала возникает сопротивление, предпринимается попытка обвинить других людей, которые просто не все видят в твоей работе. На следующем этапе человек обычно принимает обратную связь, начинает обдумывать ситуацию и реально меняться. Но эти мои клиенты обиделись всерьез. Я до сих пор слышу от них, что они стали прохладнее относиться к коллегам.

На самом деле их результаты «360 градусов» не были плохими - просто люди получили отчет и изучали его самостоятельно, им никто не помогал интерпретировать оценки. А одной-двух не очень удачных формулировок достаточно, чтобы обратная связь ранила человека. Чувствительных людей это выбивает из колеи, их рана долго не заживает. И такие эмоциональные реакции не единичны.

Чтобы обратная связь стала инструментом развития, нужно несколько условий.

Во-первых, ее нужно давать аккуратно. Не следует просто молча вручать отчет - процесс должен сопровождать консультант или представитель HR-службы. Важна также форма донесения информации. Даже негатив можно завернуть в такую обертку, что это не вызовет у человека сопротивления. Давая оценочные суждения, надо обязательно приводить конкретные примеры. Одного из моих клиентов обвинили, что у него нет системного мышления, но не представили никаких подтверждающих фактов. И человек сильно переживал: он-то считал, что у него с мышлением все в порядке (на мой взгляд, так оно и было). Естественно, он назвал такую обратную связь несправедливой.

Во-вторых, лучше всего, если обратную связь дают значимые для человека люди. Например, в некоторых российских компаниях сотрудники преклоняются перед иерархией, и оценка от руководителя является для них более значимой, чем от подчиненных.

Наконец, обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву - то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке. Взрослые состоявшиеся люди готовы меняться, если действительно полагают, что у них есть недостаток, который им мешает. А дальше уже от человека зависит, что он будет делать с полученной информацией: самостоятельно предпримет какие-то шаги по самосовершенствованию или воспользуется помощью коуча.

Стоит ли показывать коллегам свои результаты оценки, открыто говорить о своих недостатках? Тут нет единого мнения - все зависит от культуры компании. В большинстве крупных компаний никто открывать результаты оценки не станет, и руководители - в первую очередь. Во многих организациях важно сохранять лицо и не выставлять напоказ свои слабости. Люди и так видят твои недостатки, а подчеркивать их не всегда целесообразно. К тому же в российской культуре открытость может обернуться против человека - ему потом могут это припомнить.»

Наталья Ямщикова, директор корпоративного университета «СИБУР»:

«Для нашей компании обратная связь - не просто слова. Мы вкладываем в это понятие глубокий смысл. Более пяти лет назад СИБУР начал внедрять производственную систему, и один из ключевых ее элементов - стандарт работы руководителя (СРР). Обратная связь входит в этот стандарт (наряду с делегированием, линейными обходами и другими практиками), и все менеджеры, начиная с первых лиц, активно ее используют.

Наша система управления эффективностью предполагает, что сотрудник получает обратную связь от руководителя по результатам работы и итогам оценки «360 градусов». В зависимости от категорий персонала это происходит 1–2 раза в год. Но сегодня в мире все процессы ускоряются, поэтому интервалы между действиями человека и получением им обратной связи должны максимально сокращаться. Такая скорость реагирования становится конкурентным преимуществом. Поясню на своем примере. Ключевым сотрудникам в своем подразделении я даю обратную связь примерно раз в неделю: если мне что-то понравилось, отмечаю, что человек сделал хорошего, мотивирую продолжать в том же духе; точно так же сообщаю, если что-то не устраивает.

Ни для кого не секрет, что обратная связь - инструмент деликатный. Поэтому мы обучаем руководителей тому, как вести беседу с сотрудниками. Начинать лучше с анализа конкретной ситуации - дать сотруднику высказаться и сделать свои выводы. Кажется, что ничего сложного здесь нет, но многим руководителям приходится сдерживаться, чтобы не начать говорить самим. В России на производстве долгое время складывался директивный стиль управления, поэтому выстраивание диалога очень важно, особенно когда в компании работают 25 тысяч человек. Люди - наш главный резерв повышения производительности, поэтому наша задача - привить им правильное отношение к делу.

Обратная связь меняет не только сотрудников, но и менеджеров, которые ее дают. Если раньше руководитель использовал только один стиль управления, то теперь он владеет палитрой стилей и видит, что результата можно добиться разными способами. Это настоящий прорыв для производственников. Количество рацпредложений от работников на местах растет год от года, что еще раз убеждает нас в том, что культура диалога приносит свои плоды.

Стоит ли открывать коллегам свои результаты обратной связи? Все зависит от зрелости команды. В моей команде все сотрудники сильные и самодостаточные, поэтому я могу обсуждать с ними такие вещи - в том числе и неприятные моменты. Если в компании на всех уровнях говорят о поддержании диалога, то людям важно дать понять, что их мнение услышали. Тогда, начав с себя и публично пообещав работать над своими недостатками, я как руководитель имею право требовать изменений и от других. Впрочем, это все касается корпоративных правил и вопросов исполнительской дисциплины. Если же речь идет о «мягких материях» - например, об индивидуальном стиле поведения или особенностях темперамента, которые не мешают работе, - то я, например, не считаю целесообразным меняться и честно об этом заявляю. Думаю, коллеги меня понимают.»

Марина Деревлева, директор по обучению и развитию X5 Retail Group:

«На мой взгляд, обратная связь - один из ключевых инструментов развития компании и формирования ее культуры, а также важное средство поддержания высокой результативности. Так что я не сильно ошибусь, если скажу, что регулярная обратная связь - это и есть работа руководителя.

В нашей компании менеджеры общаются со своими сотрудниками регулярно, кто-то реже, кто-то чаще. Ежедневные встречи, еженедельные совещания и ежемесячные подведения итогов всегда сопровождаются обратной связью, а в рамках годового цикла Performance Management - при подведении итогов за год и при полугодовом пересмотре целей - руководители дают обратную связь каждому своему подчиненному, и это уже формализованный процесс компании.

Так уж сложилось, что чем выше руководитель, тем меньше он получает обратной связи от окружающих, поэтому очень важно, чтобы менеджеры создавали такую среду, в которой их подчиненные дают им обратную связь, и, возможно, сами запрашивали информацию у своих сотрудников. Менеджеры X5 Retail Group очень часто запрашивают обратную связь по собственной инициативе. Я, например, регулярно интересуюсь, точно ли донесла информацию до своих сотрудников, действительно ли они меня поняли. Кроме того, могу напрямую спросить коллег, не были ли мои суждения слишком резкими и бескомпромиссными, как они восприняли ту или иную мою реакцию. Если коллеги сообщают, что я была излишне категорична и не слушала другие точки зрения, пытаюсь каким-то образом реабилитироваться, спрашиваю совета, как можно было сделать по-другому. Люди охотно дают обратную связь, когда понимают, что откровенность не обернется потом против них самих.

Хорошим инструментом получения обратной связи является опрос «360 градусов», мы видим в этом инструменте большой потенциал для развития сотрудников. На мой взгляд, результаты «360 градусов» вызывают у людей больше доверия, чем, скажем, данные центра оценки. После центра оценки человек может легко отмахнуться от обратной связи, если она его не устраивает, - мол, наблюдатели видят его первый раз и все неправильно истолковали. Но если обратная связь поступает от ближайшего окружения, люди волей-неволей прислушиваются. В моих предыдущих компаниях ни один сотрудник ни разу не сказал, что получил низкие баллы по «360 градусов» и категорически с ними не согласен.

Обратная связь от окружающих действительно может подтолкнуть человека к работе над собой. В моей практике был случай, когда компания проводила упрощенную оценку руководителей: на портал был вывешен список всех руководителей, и сотрудникам предложили ставить плюсы и минусы всем, кого они могут как-то оценить. Менеджер, набравший больше всех минусов, был очень подавлен и пришел ко мне за советом. Я порекомендовала ему поговорить с людьми, собрать как можно больше фактов и сделать выводы. Думаю, он так и поступил.

Кроме того, руководителям полезно иногда делиться с коллегами результатами своей обратной связи - как позитивными, так и негативными (хотя тут многое зависит от культуры и уровня зрелости компании). Тем самым они подадут сигнал своему окружению, что идеальных профессионалов не бывает, главное - делать выводы из собственных ошибок.»

Юлия Крылова, начальник отдела карьерного развития «Сбербанка»:

«Постоянная и своевременная обратная связь в Сбербанке является одним из приоритетов в развитии и совершенствовании профессиональных, личностных и управленческих качеств. Важность обратной связи неоднократно подчеркивал президент, председатель правления Сбербанка Герман Греф.

Наш HR-цикл включает в себя различные этапы работы с сотрудниками from-hire-to-retire (от найма до увольнения). Каждый руководитель ежеквартально встречается с подчиненными для подведения промежуточных итогов и предоставления обратной связи - это оценка результативности и проявления в работе ценностных компетенций («Я - лидер», «Мы - команда», «Все для клиента»). По результатам этих встреч сотрудник дополняет или корректирует свой индивидуальный план развития.

Для менеджеров высшего звена (около 800 человек) мы ежегодно проводим процедуру «360 градусов». В процесс оценки вовлечены почти 12 тыс. человек - это и руководители разного уровня, и клиенты. Результаты представляются управленческим командам в групповом формате, а также топ-руководителям в индивидуальной беседе.

Ну и, конечно, мы ежегодно подводим итоги работы руководителей. Оцениваем фактическое достижение целей, обсуждаем успехи, причины отклонений от намеченных целей, определяем сильные стороны и зоны роста каждого руководителя. Данная процедура - кадровая комиссия - охватывает все категории менеджмента от линейного до топ-уровня. В 2015 году в работе кадровых комиссий приняли участие более 20 тыс. менеджеров по всей России. По итогам работы мы определяем потенциальных кандидатов в кадровый резерв, а также формируем пул сотрудников, развитие которых требует дополнительного внимания. Результаты работы кадровой комиссии доносят до сотрудников их непосредственные руководители.

Получив обратную связь, люди решают, как им развиваться дальше. Для этого есть доступные онлайн-курсы. Есть также уникальный курс по составлению плана развития - он привязан к модели компетенций и позволяет выбирать обучающие мероприятия из обширной библиотеки курсов, тренингов, программ учебных центров и корпоративного университета Сбербанка, то есть любой сотрудник в несколько щелчков мышью может составить для себя комплексную программу развития.

Результаты оценки по компетенциям наших линейных руководителей и топ-менеджеров мы размещаем в системе SAP - информация доступна непосредственному начальнику, а также функциональным и кросс-функциональным руководителям. Это помогает нам формировать высокопродуктивные управленческие команды для решения новых задач, стоящих перед банком. Мы также организуем командные сессии по результатам оценки «360 градусов», где руководители обсуждают свои приоритеты в развитии (как личные, так и командные). А сейчас Сбербанк выбирает единую IT-платформу для управления карьерой сотрудников - в этой системе руководителям будет доступна вся информация об оценках сотрудника, в том числе результаты «360 градусов».»

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и, прежде всего, значимость его работы для компании.

Согласно западным исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной оценки работы менеджеров и обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли.

Итак, положительные результаты, которые дает применение обратной связи с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у коллег. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. Часто менеджеры относят анализ работы подчиненных к задачам важным, но не очень срочным и как результат - откладывают его «до лучших времен». К сожалению, иногда «лучшие» времена оборачиваются худшими: подразделение не может выполнить важный проект или лучший сотрудник подает заявление об уходе.

Методы обратной связи можно разделить на позитивные и негативные. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

1. Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
2. Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
3. Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
4. Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
6. Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
7. Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.

Само слово «критика» вызывает, как правило, негативную реакцию. Тем не менее, она может быть как негативной, так и позитивной. В любом случае при работе с персоналом критика неизбежна. Если начальник не способен критиковать своих подчиненных, они не могут исправить свои ошибки, а часто даже не знают, нужно ли это делать. Эффективная критика должна быть правдивой, точной, глубокой и осуществляться незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы может демотивировать сотрудника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, не забыв при этом затронуть положительные аспекты, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Резкая критика, наоборот, может привести как минимум к тому, что работник «упадет духом», будет чувствовать себя неуверенным, а как максимум - к тому, что он затаит обиду на руководство, уволится или перейдет на работу к конкурентам. Согласно исследованиям психологов, люди плохо реагируют на критическую обратную связь и воспринимают отрицательные оценки не более чем по двум-трем параметрам. Поэтому чтобы информация о неудачах была воспринята подчиненными, менеджер должен чередовать положительную и отрицательную критику.

При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента: одни сотрудники нуждаются в жесткой критике, в то время как для других приемлемы только мягкие формы. Подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его и ценить его мнение о себе. Тогда критика будет иметь положительный эффект и не приведет к возникновению обид. Если же подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то критику надо обязательно сочетать с позитивными оценками каких-нибудь черт подчиненного: инициативности, добросовестности, исполнительности и так далее. Причинами неудачной критики могут стать также формальность, назидательность, угрозы, оскорбления.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. Позитивную обратную связь практиковали в своих компаниях такие известные американские топ-менеджеры как Джэк Уэлч (Дженерал Электрик), Росс Перо, Уолт Дисней. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Она также всегда присутствовала в технологиях обратной связи ведущих управленцев. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь?

Вначале определим, что отрицательная обратная связь - это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи:

Полное невыполнение, когда подчиненный не выполнил ни одной поставленной задачи;

Частичное выполнение, когда подчиненный из нескольких задач выполнил одну или две;

Полное выполнение, когда подчиненный выполнил все задачи.

1. Определите цель обратной связи

Что вы хотите получить от проведения обратной связи? Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он побежал искать другую работу?

Если вы хотите психологически убить или смотивировать подчиненного искать другую работу, то я рекомендую вам поступить следующим образом. Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил. Оправданий ты сейчас найдешь очень много. Я что для тебя, клоун? Я что-то требую, а ты смеешься надо мной! Если я что-то говорю, то это надо делать! Понятно?! Долго я с тобой нянчиться не буду, не выполнишь задачи - скатертью дорога! Понятно?! Вперед! Завтра проверю!»

Вспомните тот случай из своей практики, когда после общения с боссом вы были полностью подавлены и после проведения обратной связи думали о чем угодно, только не о выполнении задания. Возможно, он вел себя подобным образом. Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.

2. Проводите специфичную обратную связь

Часто руководители проводят обратную связь глобально: «Ты работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в твоей работе». Так ведут себя руководители в тех организациях, где нет четких «правил игры»: не разработаны и (или) не доведены критерии оценки работы до персонала. Руководитель в такой ситуации всегда найдет повод для острой критики, что заведомо ставит подчиненного в ситуацию дискомфорта.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины невыполнения поставленных руководителем задач:

Непонимание поставленной задачи;

Неконкретность формулировок целей и задач;

Неправильная манера общения руководителя с подчиненным.

Некоторые руководители критикуют для того, чтобы получить эмоциональную разрядку, используя подчиненного как «громоотвод». Трудно придумать более опасный вид обратной связи.

3. Начинайте обратную связь с положительных аспектов

Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил поставленные задачи.

Предположим, вам было поставлено несколько задач:

1-я - активизировать три новые торговые точки;

2-я - забрать два дальних долга;

3-я - продать новый продукт в десять торговых точек.

Из этих задач вы выполнили первую и третью (частично, т. е. продали новый продукт в семь торговых точек) и не выполнили вторую задачу (забрать дальние долги).

Пример 1 проведения обратной связи. «Итак, вы «активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки. Вам следует задуматься об этом. В следующий раз я жду от вас полного выполнения задач ».

Какие будут у нас ощущения после такой обратной связи? Ваше чувство собственного достоинства задето? Вашу работу никто не заметил? К нам относятся как к непрофессионалу?

Отрицательную обратную связь все воспринимают на уровне собственного достоинства, т. е. мы воспринимаем это как что-то относящееся к нам как к личности.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

«Убийственность» частицы «но». Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает значимость первой части предложения и выделяет значимость второй части.

«Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки». Тем самым я перечеркнул все достижения с помощью частицы «но» и выделил все ваши неудачи («вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки»). И, в конце концов дал вам понять, что вы неудачник.

При проведении обратной связи частичного выполнения необходимо положительные действия выделить на уровне личности, а неудачи выделить на уровне поведения человека.

Пример 2 проведения обратной связи. «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом. Что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали. Какая вам нужна помощь от меня?»

Какие будут у вас ощущения после такой обратной связи? Чем эта обратная связь отличается от предыдущей? Чувствуете, что вашу работу заметили? Что к вам относятся как к человеку, который стремится стать профессионалом?

Во втором примере я выделил положительные действия на уровне личности: «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом». Неудачи я выделил на уровне поведения: «…сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать выражение «Что вам осталось сделать…», то это позволит подчеркнуть значение первой части предложения и выделить вторую часть предложения. Обратите внимание на могущество выражения: «Что вам осталось сделать…», которое я использовал вместо частицы «но» в первом примере. Могущество этих слов заключается в том, что человек воспринимает неудачи как то, что осталось сделать.

Пример. «Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, и что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали». Тем самым я не перечеркнул ваш успех («вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек») и дал вам понять, что осталось сделать: «забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали».

Если после первой части предложения сделать паузу и добавить слова, которые относятся к личности: «молодец», «профессионал», «успешный», «специалист» и т. п., то это позволит усилить значение первой части предложения.

4. Будьте внимательны и доброжелательны.

Нередко руководитель говорит правильные вещи, но делает это грубо и агрессивно. Подобная форма общения приводит к тому, что подчиненный хочет поскорее уйти от такого руководителя. В результате он выполняет поставленные задачи по собственному усмотрению.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Следуйте принципу «1:10», который означает, что в работе с подчиненным в долгосрочном периоде похвалы должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

Отсутствие взаимного доверия между руководителем и подчиненным создает страх перед наказанием, который преобладает над другими эмоциями. Атмосфера доверия требует признания подчиненного как личности, которая стремится к развитию и имеет право на ошибку.

Памятка менеджеру о том, как эффективно провести обратную связь:

1. Определите цель обратной связи.

2. Проводите специфичную обратную связь.

3. Подчеркивайте достижения подчиненного.

4. Акцентируйте его внимание на том, что осталось сделать.

5. Будьте внимательны и доброжелательны.

Из книги 80 способов сэкономить. 91 способ заработать автора Антонов Артём

Глава 7. Мобильная связь № 46 Найдите тариф дешевле Связь дешевеет. Операторы предлагают все более и более выгодные тарифы. Если вы долго не меняли тариф, возможно, ваш тариф устарел и вы существенно переплачиваете за связь. Позвоните оператору, поинтересуйтесь, какие есть

Из книги Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе автора Кузнецов Михаил

Как установить эффективную зарплату специалистам и сотрудникам салона Заработная плата специалистов является одной из острых проблем салонного бизнеса. В настоящее время, к сожалению, традиция такова, что работники диктуют собственные условия оплаты своего труда.Этот

Из книги CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей автора Китцис Эллен

Создайте эффективную систему демонстрации достижений Commerce Bank – это дочерняя компания Commerce Bancshares Inc., холдинговой компании Midwestern bank с оборотом 13,4 млрд долл. В 2003 году она инвестировала 10 млн долл. в модернизацию своей системы проверки образов. Команда, работавшая над

автора Роббинс Стивер

Используйте для оптимизации обратную связь Теперь, когда ваша привычная-но-бесполезная система организации устранена, у вас появилось свободное пространство. Следующий шаг к тому, чтобы работать еще меньше, – понять, что в своей жизни вы можете делать иначе. Однако я не

Из книги Долой продуктивность! 9 шагов к тому, чтобы работать меньше и успевать больше автора Роббинс Стивер

Давайте эффективную обратную связь, чтобы получать лучший результат от ваших отношений Теперь мы знаем, как создавать крепкие связи и поддерживать хорошие отношения с теми, кто уже в нашей жизни, чтобы работать меньше, успевая больше. Но получаем ли мы от наших отношений

Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 16: Как эффективно провести собрание? Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:Как использовать «мозговой штурм» на собрании?1. Как

Из книги Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу автора Сисодиа Раджендра

Делать то, что правильно, потому что это правильно Сознательный бизнес придерживается простого, но эффективного правила: верные действия во имя правильных целей обычно со временем приводят к хорошим результатам. Если мы слишком «лелеем результат», как говорил Будда,

автора Перл Дэвид

Налаживайте обратную связь Один из способов проверить, не от вас ли исходит проблема, – задать вопрос в конце собрания. Не общий вопрос «как прошло», на который получите столь же общее «нормально». Попробуйте уточнить. Например: «Как вы знаете, я стремлюсь повысить

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Обеспечьте сами обратную связь Другой подход – он сложнее, но он же и занятнее – самому оценить себя по принципу «Если это правда, я…»То есть вы пытаетесь увидеть собрание их глазами. Выворачиваете память наизнанку и смотрите на себя глазами участников. С этой точки

Из книги Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса автора Вербах Кевин

Настройте свою обратную связь В наше время обратная связь – ультрамодная тенденция. Компании и органы государственного управления сейчас могут собирать и отображать данные для пользователей в реальном времени и видят в этом особую ценность. По данным полиции,

автора Клок Кеннет

Сценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь Когда менеджеры просят своих подчиненных предоставить им обратную связь, то страх возможного наказания препятствует честному и критическому общению, лишая этих руководителей информации, которая

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Шаг 5. обеспечивайте преобразующую обратную связь Преобразующая обратная связь, возможно, является наиболее рискованным и определяющим этапом в процессе коучинга. Она требует честности, чуткости и готовности прорабатывать конкретную проблему до тех пор, пока та не

Из книги Прибыльная стоматология. Советы владельцам и управляющим автора Бородин Константин

Лотерея: как правильно ее провести и заработать много денег Первое и самое главное, что вам дает проведение лотереи, – новый информационный повод связаться с пациентами из вашей клиентской базы. Вы можете написать им о том, что в самое ближайшее время у вас планируется

Из книги Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте автора Старр Джули

Глава 7. Конструктивная обратная связь Рассматривая четвертое и последнее умение, мы посвятим эту главу теме конструктивной обратной связи. Мы используем некоторые свежие принципы и взгляды для анализа того, что может быть вам уже знакомо. В этой главе мы раскроем

Из книги Парадокс Шимпанзе. Менеджмент мозга [Уникальная программа управления собой] автора Питерс Стив

Как обеспечить эффективную коммуникацию Коммуникации Четыре способа взаимодействий. Квадрат коммуникации. Как подготовиться к важному разговору. Как справиться с неразрешимым конфликтом.Теперь, когда мы познакомились с рабочей моделью психики, мы можем

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

• благодарности или выговоры
• вознаграждения или депремирование
• повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

• Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
• Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
• Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

• Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
• Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
• Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2. Что и где можно доработать
3. Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5. Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

• Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
• Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
• Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
• Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

• Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
• Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
• Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
• Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

• Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
• Руководитель изучает скорректированные документы.
• Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?