Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:
· обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;
· отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к достаточно длительному промежутку времени (например, "увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет"). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия .
К целям организации предъявляют следующие требования:
1. Конкретность и измеримость, т.е. цели должны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 10% в год).
2. Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.
3. Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.
4. Проверяемость - позволяет контролировать их достижение.
5. Прозрачность и однозначность цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю и партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.
6. Ориентированными во времени в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за 5 лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года.
7. Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением.
8. Взаимно поддерживающими - действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей .
Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать.
Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей.
Внешний конфликт - столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.)
Внутренний конфликт - столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла)
Временной конфликт - столкновение интересов текущего и перспективного периодов.
9. Детализированы по всем структурным подразделениям. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии .
10. Операциональность целей цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.
11. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.
12. Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке.
Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров .
Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров.
Эффективность достижения целей может быть:
· Потенциальной - если она определена еще до начала самой деятельности;
· Реальной - зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов.
Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации отождествляют цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям .
Эффективность функционирования системы - это численная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями.
Стратегические, тактические или оперативные цели, которые ставит субъект управления, должны удовлетворять определенным требованиям. Перечислим некоторые из них.
Комплексность. Видение положения объекта управления, к достижению которого стремится субъект управления, должно охватывать все аспекты управленческой ситуации (быть комплексным).
В противном случае деятельность организации может носить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из вид}" социальные факторы, что отрицательно скажется на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.
Согласованность. Стратегические цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Так, скажем, конкурирующими целями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты. Если среди целей, поставленных субъектом управления, встречаются противоречащие друг другу, то должно быть найдено эффективное компромиссное решение.
В качестве такого компромиссного решения в приведенном нами примере может выступать цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства".
Достижимость. Положение объекта управления, желательное для субъекта управления, должно быть реально достижимым при сложившейся управленческой ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность объекта управления на неудачу.
Конкретность. Цель, поставленная субъектом управления, не должна быть расплывчатой, а предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее достижение.
Приемлемость. Поставленные субъектом управления цели должны быть приемлемы, как для тех, кто определяет деятельность объекта управления, так и для тех, кому предстоит обеспечивать их достижение. Поставленные цели должны быть приемлемыми и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых объектом управления.
Гибкость. Сформированная субъектом управления цель должна оставлять возможность се корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. Адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления - необходимая составляющая эффективной деятельности управленца.
Измеримость. Поскольку процесс управления может быть представлен как последовательность поставленных и достигнутых, не достигнутых или достигнутых частично целей, обязательной его составляющей считается оценка степени достижения цели. Только оценив степень достижения поставленной цели, управленец может принимать последующие управленческие решения. Если, согласно оценке, поставленная цель не достигнута, достигнута не в полной мере или изменились условия функционирования объекта управления, то она может быть скорректирована или изменена.
Поэтому поставленная управленцем стратегическая цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы могла быть измерена степень ее достижения. Разработанные и используемые сегодня в управлении технологии экспертного оценивания позволяют производить измерение степени достижения целей, как в количественных, так и в качественных (неколичественных) шкалах.
Определенность во времени. Это требование, предъявляемое при формировании целей, можно считать частным случаем требования их измеримости. По время среди показателей, характеризующих процесс достижения цели, занимает особое место, поскольку степень "привязки" во времени управленческих воздействий при организации перехода от текущего положения объекта управления к желательном)" характеризует качество постановки целей и планов по их достижению. Именно временной фактор в первую очередь используется при организации контроля выполнения принятых для достижения поставленных целей управленческих решений.
Пять из перечисленных выше требований к постановке целей, а именно: конкретность (Specific), измеримость (Measurable), согласованность (Agreeable, Accordant), достижимость (Realistic), определенность во времени (Timebounded) - образуют так называемый -принцип формирования целей.
Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке цели недостаточно. Деревья целей, состоящие только "из слов", приносят, скорее, вред, чем пользу. Не больше пользы от деревьев целей, состоящих из иерархически упорядоченных квадратиков, внутри которых помещены лишь словесные описания. Одна и та же цель - "ритмичность производства" - различными разработчиками может пониматься по разному. Одна из причин того, что цели не выражаются в количественной форме, - трудность количественного выражения целей.
При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:
- - не сделано не только словесное, но и количественное описание цели;
- - цель не развернута во времени;
- - не определены для всех целей коэффициенты их относительной важности.
Одним из основных умений современного управленца является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Проблема рационального распределения ресурсов - одна из главных проблем планирования ее деятельности.
Анализ, проведенный при постановке целей с учетом необходимых технологий и ресурсов действующей в организации системы управления, а также возможных трудностей и проблем, позволяет отбросить заведомо неконкурентоспособные пути решения задач или заданий и поставить действительно важные и достижимые цели, определяя приоритетность и последовательность их достижения.
4. Требования к стратегическим целям
Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.
Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:
· реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;
· измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;
· ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;
· понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.
Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.
Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:
1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т.п.;
2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;
3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.
Рис. 3. Требования к стратегическим целям.
На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.
Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.
Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры
Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.
Лекция 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия
Следующие два этапа процесса стратегического планирования являются аналитическими. К ним относятся:
· анализ и оценка влияния внешней среды предприятия;
· анализ и оценка внутреннего состояния и потенциала предприятия.
Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. На этапе анализа создается необходимая информационная база для проведения целеполагания и определения стратегии.
Инструментами стратегического анализа являются:
1) многостороннее ситуационное моделирование, т.е. построение разнообразных моделей и матриц, учитывающих влияние на состояние, развитие и стратегию предприятия различных факторов внешней и внутренней среды. В связи с тем, что на данном этапе оценить влияние многих факторов в денежном выражении не всегда представляется возможным, оценка производится по балльной системе;
2) анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:
· макроокружения (среда косвенного воздействия);
· микроокружения (среда непосредственного или прямого воздействия).
Для результативного изучения состояния макро- и микроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
· участие в профессиональных конференциях;
· анализ опыта деятельности фирмы;
· изучение мнения сотрудников фирмы;
· проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.
Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов) Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...
Планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики. Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во...
Подчеркнуть, что формирование новой Энергетической стратегии не связано с плохим качеством или нереализуемостью основных параметров ЭС-2020. Это требование времени и необходимое условие стратегического планирования в энергетике, записанное в системе реализации ЭС-2020, предполагающее пролонгацию Энергетической стратегии каждые пять лет для максимального учета новых тенденций развития экономики и...
олжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. ...
Многоплановость целей объясняется тем, что любая организация, любая экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем.
Стратегические и финансовые цели
Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.
Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того,
чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе взамен на ежегодное увеличение доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. За примерами далеко ходить не надо, достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе компании (европейские и американские), позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.
Стратегические цели компании важны по еще одной причине - они описывают стратегическое намерение фирмы - стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.
Траекторные и точечные цели
Другой подход предполагает выделение трдекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопро
сы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.
Долгосрочные и краткосрочные цели
Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд рублей за 10 лет».
Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.
Конечные и промежуточные цели
Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода и реализация плана, обеспечивающего достижение цели для этого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.
Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зависят от того, о каком периоде идет речь. Промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели жизнь не останавливается. Ставятся новые конечные цели, для достижения которых уже достигнутая конечная цель была промежуточной. Например, для студентов первого курса конечная цель - получение диплома о высшем образовании, а промежуточные - успешное окончание каждого курса. В то же время можно рассматривать в текущем году окончание первого курса как конечную
цель, а успешную сдачу зимней и летней сессий в качестве промежуточных. Аналогично: успешная сдача сессии - конечная цель, сдача каждого экзамена - промежуточная.
Цели различных уровней управления
Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генера/чьной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей (см. гл. 8). Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.
Цели, принадлежащие одному уровню, могуг быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.
В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.
В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.
Цели и альтернативы действий
Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и «альтернатива».
Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель - интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтерната ва действия.
Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода «дерево решений», который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней дерева целей, при этом дерево целей всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.
Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными (такая опасность угрожает при постановке точечных целей) или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей. Неиспользованная часть ресурсов и возможностей улучшения их использования представляет собой, во-первых, с ретроспективной точки зрения - прямые экономические потери, во-вторых, с перспективной точки зрения - резервы для освоения новых СЗХ.
Требования к целям
При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям. Конкретность. Измеримость. Определенность во времени. Достижимость. Гибкость. Сопоставимость. Непротиворечивость.
Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Достижимость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, т.е. иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.
Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности.
Установление целей - процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.
Краткие выводы
Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.
Формулирование миссии имеет оченьбольшое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпора тивныйдух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.
Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.
Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.
Второй этап стратегического менеджмента - формулирование целей. От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективносгьдеятель- ности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.
Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.
Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.
Установление целей - процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.
Основные термины и понятия
Задачи стратегического менеджмента
Миссия организации
Цель
Ключевые пространства определения целей
Генеральная цель
Стратегические цели
Финансовые цели
Стратегическое намерение
Цель и альтернатива
Дерево решений
Требования к целям
Контрольные вопросы и задания Сформулируйте понятие «миссия организации». Какое значение имеет для организации формулирование миссии? Поясните ваш ответ.
В чем заключается управленческая ценность правильно сформулированной миссии организации? Какие факторы учитываются при разработке миссии компании? Что должно быть отражено в миссии организации? Охарактеризуйте ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели. Какие существуют подходы к классификации целей организации? Какова роль стратегических и финансовых целей в деятельности организации? Какие факторы необходимо учитывать при формулировании целей? Что такое «цель» и «альтернатива»? В чем заключается сущность метода «дерево решений»? Каким критериям должны отвечать цели организации?
Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Сенека
Если слепой, споткнувшись о камень, упадет на дороге, он всегда ругает камень, хотя виною его слепота.
Г. Сенкевич
Цели организации - это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации - дерево целей.
Требования к целям
1) Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации ;
2) Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
3) Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
4) Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
5) Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
6) Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния .
