Конфликты в образовательных организациях. Реферат: Конфликты и конфликтные ситуации в образовательном процессе

Выполнил: Ардынцов А.А., заместитель директора по УВР, МБУ ДО ДЮСШ пос. Светлый, Светлинского района Оренбургской области.

Проект № 2. «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации».

Требования к проекту:

Обосновать актуальность проекта для образовательной организации;

Сформулировать стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации, занести их в таблицу:

Разработать систему мер, позволяющих конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации.

Конфликт в коллективе может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть, как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским. Этим и обуславливается актуальность проекта.

Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива.

Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если сотрудники постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а сотрудники, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом.

Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия.

Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации.

Разработала Искандарова А.А.
Проект № 9.
«Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации».
Конфликт в коллективе может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть, как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским. Этим и обуславливается актуальность проекта.
Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива.
Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если сотрудники постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а сотрудники, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом.
Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия.
Стратегии разрешения конфликтов в образовательной организации Методы разрешения конфликтов в образовательной организации
Стратегия предотвращения конфликтов направлена на реализацию разнообразных мер по созданию ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. При этом руководители уделяют особое внимание организации производственного процесса и процесса управления с тем, чтобы заранее предусмотреть спорные моменты и устранить возможные причины конфликтов, порождаемые трудовым процессом.
Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противоборству между людьми, и восстановление нормальных взаимоотношений в коллективе. Разрешение конфликтов включает в себя диагностику конфликта, выбор способов и методов его разрешения и непосредственную практическую деятельность по его устранению.
1. Организационно-структурные методы разрешения конфликтов связаны с налаживанием порядка в работе организации, в том числе в самой организационной структуре и в разделении труда между работниками. Они включают:
четкое формулирование, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. В случае конфликта противоречия устраняются на основе использования норм, закрепленных в этих документах. Кроме того, это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения в будущем;
использование действующих в организации координирующих механизмов – рабочих групп, работающих над преобразованием; специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);
опора на общеорганизационные цели, общие ценности, которые объединяют работников и создают сплоченный коллектив. Вероятность развития конфликтов при наличии общеизвестных целей и ценностей значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его "сработанности" способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;
использование структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
2. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры – разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится также решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
3. Межличностные методы управления конфликтом включают такие методы управления конфликтом, как уклонение, "уход от конфликта"; противоборство; конкуренция; приспособление; разрешение конфликта через компромисс; разрешение конфликта через сотрудничество.
Уклонение, "уход от конфликта" подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
В случае такого поведения руководителя конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, уход от конфликта может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов "уходящего" сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по "их" поводу за "их" спиной; переход на "чисто деловые отношения", полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.
Противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого способа поведения можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая – проигрывает. Недостаток этого стиля поведения в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, тогда, когда определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко дает долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.
Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа "не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда". При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. Бывает, что ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность в отношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.
Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.
Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, "по справедливости". При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон "поровну" может быть не лучшим вариантом.
Разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник конфликта может выиграть что-то важное для пего и не приносящее ущерба другой стороне. Здесь вместо положения: "Я должен выиграть, и поэтому я должен помешать выиграть тебе" – действует другое положение: "Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл". Этот метод требует больше времени и усилий по сравнению со всеми предыдущими, однако по эффективности он значительно превышает их. Только действуя таким путем, можно по-настоящему разрешить конфликт.
Система мер, позволяющих, на наш взгляд, конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации:
Для планирования и реализации стратегии предотвращения конфликтов в процессе преобразований руководителю необходимо:
знать, понимать и помнить о возможности конфликта в процессе проведения изменений;
прогнозировать проблемы, которые неизбежно или с большой долей вероятности возникнут во время конкретных преобразований и могут спровоцировать конфликт;
принимать во внимание информацию о работниках и подразделениях, интересы которых будут ущемлены в процессе и результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам;
проводить подготовительную работу с персоналом организации – информировать, разъяснять неясные моменты, поддерживать нуждающихся в этом работников;
планировать осуществление преобразований таким образом, чтобы работники могли в них участвовать и воспринимать их без стресса – в определенном, известном работникам порядке, без чрезвычайной спешки и авралов, которые накаляют и без того непростую обстановку.
В целом следует помнить, что чем больше будет потрачено времени на предотвращение конфликтных ситуаций, тем легче пройдет и приживется изменение, так как все перечисленные выше рекомендации направлены на детальную проработку и надлежащую организацию мероприятий по преобразованиям.

Конфликты, представляющие собой сложное социально-психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различным признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.

В конфликтологии, педагогике, психологии существуют многовариантные типологии конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. По характеру причин конфликты разделяют на объективные и субъективные; по сфере их разрешения - на деловые или личностно-эмоциональные. По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними; к первым относятся внутриличностные; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. По значению для коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). По длительности протекания конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Выделяют конфликты по степени их реакции на происходящее: быстротекущие; острые длительные; слабовыраженные вялотекущие; слабовыраженные быстропротекающие . Зная причины и условия конфликтов в образовательном учреждении, можно лучше разобраться в природе самого конфликта, а потому определить методы воздействия на него или модели поведения в данной ситуации (рисунок 1).

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта. С этой точки зрения конфликты делятся на: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межгосударственные (или между коалициями государств).

Содержание внутриличностного конфликта выражается в острых негативных переживаниях личности, порожденных ее противоречивыми стремлениями . Эти конфликты по своей природе и содержанию являются во многом психологическими и вызываются противоречиями мотивов, интересов, ценностей и самооценок личности и сопровождаются эмоциональным напряжением и негативными переживаниями сложившийся ситуации. В общей форме внутриличностный конфликт можно сформулировать как проблему между действительностью и возможностью, актуальным и потенциальным. По своему содержанию и форме сам внутриличностный конфликт не является однотипным. В его основании могут лежать самые разнообразные внутриличностные причины, например: противоречие потребностей; противоречие между внутренней потребностью и социальной нормой; противоречие между различными ролями индивида; трудность выбора между различными ролями поведения.

Рисунок 1. - Классификация конфликтов в организации

Межличностный конфликт - это столкновение между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Конфликты этого типа возникают на каждом шагу и по самым разным поводам. Примерами таких конфликтов являются: противоборство между студентами из - за влияния в группе; противоречие между руководителем и подчиненным из - за размера зарплаты; между пассажирами общественного транспорта. Такие противоборства могут происходить в различных сферах общественной жизни: бытовой, экономической и политической. Причины, которые привели к возникновению межличностного конфликта, также могут быть самыми разными: объективными и субъективными; материальными и идеальными; временными и постоянными . Как отмечает Шаленко В.Н., межличностные конфликты на 75 - 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному . В межличностном конфликте особое значение имеют личностные качества людей, их социально-психологические и нравственные характеристики. В этой связи часто говорят о межличностной совместимости или несовместимости людей, которые играют важнейшую роль в межличностном общении.

Конфликт между личностью и группой - этот тип конфликта имеет много общего с межличностным, однако, он более многоплановый. Группа включает в себя целую систему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный и/или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т.д. К внутриличностным и межличностным причинам конфликта добавляются еще и причины, обусловленные групповой организацией . Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельных личностей, и в этом случае возникает конфликт. Конфликт между группой и личностью может возникнуть при принятии руководителем заведомо непопулярных, жестких, вынужденных решений .

Межгрупповой конфликт выражается в столкновении интересов различных групп. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты. Межгрупповые конфликты порождаются различиями во взглядах и интересах. Конфликты могут возникать во взаимодействии стабильно существующих микро-групп внутри данной группы. Такие группы, как правило, существуют в рамках любой малой социальной общности, их численность колеблется от двух до 6-8 человек, при этом чаще всего возникают мини-группы численностью в 3 человека. Более многочисленные подгруппы, как правило, не очень устойчивы. Мини-группы играют большую роль в жизни группы в целом. Их взаимоотношения влияют на общий климат группы, продуктивность деятельности. Руководитель в своей деятельности также должен действовать с оглядкой на реакцию мини-групп, особенно тех из них, которые занимают главенствующие позиции.

Причины возникновения конфликтов в образовательном учреждении разнообразны. Иногда можно видеть сразу несколько причин, например, старт конфликта вызвала одна причина, а затяжной характер ему придала другая. Педагог в своей профессиональной активности строит межличностные отношения не только с детьми, но и взрослыми (коллеги, администрация и др.).

Причинами возникновения межличностных конфликтов могут быть:

- "дележ общего объекта притязаний" (оспаривание материальных благ, лидирующего положения, признания славы, популярности, приоритета); ущемление чувства собственного достоинства; источником конфликта зачастую становится не подтверждение ролевых ожиданий;

Отсутствие интересного дела, перспектив, что усиливает неприязнь и маскирует эгоизм, нежелание считаться с товарищами, коллегами;

Предметно-деловые разногласия, с одной стороны, они нередко способствуют совместной деятельности, поиску возможных путей сближения точек зрения, но с другой - могут служить "камуфляжем", внешней оболочкой;

Расхождение норм общения и поведения; подобная причина может вызвать конфликты между личностью и группой, представителями различных этнических групп;

Относительная психологическая несовместимость людей, вынужденных в силу обстоятельств ежедневно контактировать друг с другом;

Несогласованность ценностей.

Но можно выделить специфические причины педагогических конфликтов:

Конфликты, связанные с организацией труда учителей;

Конфликты, возникающие из-за стиля руководства;

Конфликты, обусловленные необъективностью оценки педагогами знаний учащихся, их поведения.

Конфликт "Учитель-Администратор" является распространенным и наиболее трудно преодолимым. Его специфические причины: недостаточно четкое разграничение между администраторами школы сферы управленческого влияния, часто приводящее к "двойному" подчинению педагога; жесткая регламентация школьной жизни, оценочно-императивный характер применения требований; перекладывание на учителя "чужих" обязанностей; незапланированные (неожиданные) формы контроля за деятельностью учителя; неадекватность стиля руководства коллективом уровню его социального развития; частая смена руководства; недооценка руководителем профессионального честолюбия педагога; нарушение принципов морального и материального стимулирования труда учителя; неравномерная загруженность учителей общественными поручениями; нарушение принципа индивидуального подхода к личности педагога; предвзятое отношение учителя к ученикам; систематическое занижение оценок; самовольное установление учителем количества и форм проведения проверки знаний учащихся, не предусмотренных программой и резко превышающих нормативную учебную нагрузку детей.

Для учителей наибольшую психологическую нагрузку имеют такие обстоятельства как возможность личной и профессиональной самореализации и удовлетворенность стилем руководства педагогическим коллективом. Одной из причин неудовлетворенности коллектива образовательного учреждения стилем управления является нехватка опыта руководящей работы большинства директоров школ. При достаточно большом опыте преподавательской деятельности, у многих из них отсутствует практический опыт управленческой деятельности. Как показывают исследования Р. Х.Шакурова, директора школ отмечают, что у них складываются дружественные отношения с членами учительских коллективов. Учителя же в свою очередь отмечают, что эти взаимоотношения носят лишь формальный характер. Такая диспропорция в ответах (37,9% и 73,4 %) позволяет предполагать, что многие директора школ не имеют объективного представления о реально сложившихся взаимоотношениях между ними и учительскими коллективами. Исследование показало, что директора школ имеют весьма ограниченный арсенал инструментальных средств регуляции конфликтов .

Р. Х. Шакуровым установлено, что учителя в возрасте от 40 до 50 лет часто воспринимают контроль за своей деятельностью как вызов, угрожающий их авторитету; после 50 лет у учителей наблюдается постоянная тревожность, проявляющаяся нередко в сильном раздражении, эмоциональных срывах, ведущих к конфликтам. Наличие кризисных периодов развития личности (например, кризис середины жизни) также обостряют возможность возникновения конфликтных ситуаций. Каждый пятый учитель считает достаточно сложной обстановку в педагогическом коллективе. Большинство же директоров считают, что существующие конфликты не дестабилизируют работу коллектива . Это еще раз подтверждает недооценку руководителями школ существующей проблемы конфликтов в педагогических коллективах.

Конфликт "Учитель-учитель" также относится к нередким; его специфические причины:

Особенности отношений субъектов: между молодыми учителями и учителями со стажем работы; между учителями, преподающими разные предметы (например, между физиками и словесниками); между учителями, преподающими один и тот же предмет; между учителями, имеющими звание, должностной статус (учитель высшей категории, руководитель методического объединения) и не имеющими их; между учителями начальных классов и среднего звена. Специфическими причинами конфликтов между учителями, чьи дети учатся в школе, могут быть: недовольство учителей отношением к их собственному ребенку своих коллег; недостаточная помощь и контроль за собственными детьми педагогов-матерей в силу огромной профессиональной занятости; особенность положения ребенка учителя в школьном социуме (всегда "на виду") и переживание по этому поводу матери-педагога, создающее вокруг нее постоянное "поле напряженности"; запредельно частое обращение учителей к коллегам, чьи дети учатся в школе, с просьбами, замечаниями, жалобами по поводу поведения и учебы их ребенка.

- "провоцируемые" (чаще непреднамеренно) администрацией учебного заведения в случае: необъективного или неравномерного распределения ресурсов (к примеру, кабинетов, технических средств обучения); неудачного подбора учителей в одной параллели с точки зрения их психологической совместимости; косвенного "сталкивания" учителей (сравнение классов по успеваемости, исполнительской дисциплине, возвышение одного учителя за счет унижения другого или сравнение с кем-либо).

Каждый из конфликтов бывает вызван своими причинами. Рассмотрим, к примеру, возможные причины конфликтов между начинающим специалистом и учителем с большим стажем работы в школе. Непонимание роли жизненного опыта в оценке окружающего, особенно поведения и отношения к учительской профессии молодых педагогов, приводит нередко к тому, что учитель, возраст которого за пятьдесят лет, чаще фиксирует свое внимание на негативных сторонах современной молодежи. С одной стороны, канонизация собственного опыта, противопоставление нравственных и эстетических вкусов поколений учителями со стажем, с другой стороны - завышенная самооценка, профессиональные промахи молодых учителей могут служить причинами конфликтов между ними . Более углубленное изучение причин конфликтов типа "Учитель-учитель" является одним из перспективных направлений исследования конфликтов в образовательном учреждении.

Конфликт, являясь следствием взаимоотношений людей, выполняет различные функции как позитивные, так и негативные (таблица 2).

Таблица 2 - Функции конфликтов

Представляется важным обозначение структуры причин, провоцирующих проявление конфликтогенного состояния как личности ученика или педагога, так и самого школьного социума. Знание этих причин позволяет объективно определить условия, которые их порождают. И потому, оказывая воздействие на эти условия, возможно целенаправленно влиять на проявление реальных причинно-следственных связей, то есть на то, что обусловливает возникновение конфликта и характер его последствий.

Таким образом, можно заключить, что рассмотренная типология конфликтов по их субъектам представляется наиболее важной, поскольку именно субъекты конфликта, вступающие в противоборство, главным образом и определяют характер конфликта, его содержание и динамику. Среди множества социально-психологических проблем, связанных с совершенствованием деятельности трудовых коллективов, особое место занимает проблема регулирования межличностных конфликтов.

Государственное бюджетное образовательное учреждение

«Челябинский институт переподготовки и повышения квалификации работников образования»

Кафедра педагогики и психологии

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОМ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

Выпускная аттестационная работа по дополнительной профессиональной образовательной программе «Технологии управления персоналом»

Научный руководитель:

кандидат психологических наук,

доцент кафедры управления, экономики и права

Челябинск- 2011

ВВЕДЕНИЕ. ..........................................................................................................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Сущность и причины конфликтов. ……………………………………… 6

1.2 Управление конфликтами в организациях……………………………..13

Выводы по главе……………………………………………………………..19

2. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

2.1. Анализ результатов диагностики…..……………………………………21

Выводы по главе ………… ………………………………………………. 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………… … ………………………………………….35

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................... ……………38

ВВЕДЕНИЕ

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов , других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Не маловажное значение имеет умение управлять конфликтами в организации. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня и от того, насколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях подчас зависит успешная работа этой организации.

Проблема эффективности работы современного руководителя по предупреждению конфликта на начальных этапах обусловила актуальность и выбор темы « Роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов»

Проблема конфликтных взаимодействий раскрыта в ряде работ отечественных и зарубежных психологов (, К. Боулинг, Р. Дарендорф, М. Дейч, Л. Козер, К. Левин, Г. Зиммель и др.). Во многих из этих работ теоретические подходы к проблеме организационных конфликтов, их характеру и содержанию становится основой объяснительных моделей личности.

7 наличие времени для полноценного отдыха и т. п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2.Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т. п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

‒ унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

‒ определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

‒ назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

‒ перевод сотрудника на новое место работы;

‒ увольнение сотрудника и др.

Например, в организации освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить в организации понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

1 удобную планировку рабочих кабинетов;

2 оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

3 цветовое оформление комнат отдыха в спокойных тонах;

5 отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т. п.

5 . Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» - эта аксиома кадровика, кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка компетентных руководителей. Руководителя, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своей организации. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более - руководителя. Это связано не только с его будущим и будущим организации - это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успех организации являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.

Таким образом, учет руководителем ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование учреждения, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками. Задача профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Необходимые и целесообразные направления деятельности для профилактики конфликтов:

1 обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

2 справедливое и гласное распределение организационных ресурсов;

3 разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

4 создание рекреационной среды труда, профессиональный психологический отбор, подготовка компетентных руководителей.

Выводы по главе 2

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаем в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

1 умение определить, что общение стало предконфликтным;

2 стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

3 снижение своей общей тревожности и агрессивности;

4 умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

5 постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

6 умение улыбнуться;

7 не ждать от окружающих слишком многого;

8 искренняя заинтересованность в партнере по общению;

9 конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

Оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме;

Оценивающий должен отвечать за объективность - оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

Четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих правил поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

о роли руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов.

Во-первых , для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

Во-вторых , для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности как карьерного, так и профессионального роста.

В-третьих , необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых , важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой организации должны присутствовать ясные должностные инструкции , устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

В-пятых , во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности организации. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека.

В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

В-шестых , немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников.

Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

Выдвинутая гипотеза: Динамика конфликта в образовательном учреждении будет положительно-успешной, если руководитель образовательного учреждения будет обладать достаточно сформированной конфликтологической компетентностью, в которой необходимо развивать ценностно-ориентационный, содержательно-технологический и технологический компоненты - полностью подтвердилась;

Список использованной литературы.

1. Анцупов, [Текст] /А. Я Анцупов, . - М., 1999.

3. Андреев; Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов. М., 1995

4.Андреев менеджера. М., 1999

5.Александрова -трудовые конфликты: Пути разрешения. М.,1993

6.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. СПб., 1995

7.Битьянова психология. М., 1999

8.., Коряк: конфликт! Новосибирск, 1989

9. Вельган формирования стиля работы руководителя. М.,1998

10.Вэттен, навыков менеджмента [Текст] /Д. А Вэттен, К. С Камерон. - Санкт– Петербург: Издательский дом Нева,2004.

11.. Грановская практической психологии. М., 1997

12.Гришина, конфликта [Текст] /Н. В Гришина. - Москва, 2001.

13.Дмитриев, в общую теорию конфликтов [Текст] /А. В Дмитриев, В. Н Кудрявцев. –Москва. ,1992.

15.Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта [Текст] / А. Г Здравомыслов. – Москва.,1995

16. Зеркин, конфликтологии [Текст] /Д. П Зеркин.-Ростов-на - Дону:Феникс.,2001.-120 с.

17.Козырев в конфликтологию. М.,1999

18.Кричевский, вы - руководитель… [Текст] /Р. Л Кричевский. – Москва, 2001.-85с.

19.Крылов, конфликт благое дело [Текст] / / / Кадры, персонал.-2001.-№3.-С.34.

20. Ладанов управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М.,1997

21.Липчевский, и конфликты: общение в работе руководителя [Текст] /. - Москва: Экономика, 2000.

22.Ликсон Ч. Конфликт: Семь шагов к миру. Спб., 1997

23.Личневский Э. Э Контакты и конфликты. М., 2000

24. Мастербук у. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996

25.Морозов психология. СПб., 2000

26.Несмеева, [Текст] / / / Информационно-аналитическая газета Консультант. - от 1 мая 2004 г. -№8.-с.93.

27. Ночевник общения и бизнес. М.,1995

28. Панфилова коммуникация в профессиональной деятельности . СПб., 1999

29.Практическая психодиагностика: Методики и тесты. Самара, 1998

30.Психологическая помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. Проф. . СПб.,1999

31.Розанова управления: учебно-практическое пособие. М.,1997

32., Столяренко управления: Учебное пособие. Ростов –н/Дону,1997

33.Социология: Практикум / Сост. И отв. Ред. , . М.,1993

34.Сперанский, и самоменеджемент в конфликтных ситуациях [Текст] / . - Москва,2001.

35.Субботина, Л.Ю. Конфликты [Текст] /Л. Ю.Субботина / / Персонал.-2004.-№1.-с.318.

36.Тарасов, - технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст] /.- СПБ: Машиностроение, 2004.

37.Шипилов, можно предупредить [Текст] / / / Кадры предприятия.-2002.-№1.-С.20.

38.Шейнов, В.П. Управление конфликтными ситуациями [Текст]: рекомендации для руководителей /.-Минск,1990.

39.Шувалов психология менеджмента. М.,1997

40.Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1992

Симонова Н. М.,
директор Школы №1239

Известно, что конфликт - это столкновение противоположно направленных интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов. Нередко под конфликтом понимают ситуацию прямого непосредственного напряжения во взаимодействии.

Такие напряжения, безусловно, возникают в любых коллективах и организациях. В образовательных организациях дополнительными предпосылками к конфликтам являются

• ярко-выраженный эмоциональный компонент профессии педагога,
• большой коллектив,
• необходимость регулирования отношений между разными участниками педагогического процесса (администрацией, педагогами, родителями, учениками).

Конфликты протекают особенно остро, если стороны не владеют навыками партнерского общения. Выбор стиля общения во многом предопределяет возможность оппонентов понимать друг друга. Также усугубляют конфликт неконструктивные способы ведения разговора, внешнее выражение негативных переживаний, злости, раздражения.
Руководитель образовательной организации может и сам оказаться участником конфликта, но ещё чаще находится в роли того, в чьи задачи входит управление конфликтами. Управление конфликтом - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения. Руководителю необходимо владеть навыками прогнозирования конфликтов; преобразования деструктивного конфликта в конструктивный; прекращения и подавления столкновений; урегулирования с помощью современных методов, в частности, с помощью медиации.
Технология управления конфликтом - это целенаправленная, поэтапная работа руководителя с ситуацией. Алгоритм управления конфликтами предполагает несколько этапов.

Первый этап. Изучение конфликтной ситуации
Решение любого конфликта нужно начинать с анализа происходящего. Руководитель знакомится с сущностью конфликта, обстоятельствами, причинами и поводами его возникновения, выслушивая конфликтующие стороны, наблюдая за ситуацией. Часто то, что на поверхности, при ближайшем рассмотрении и изучении деталей, выглядит иначе. Кроме того, важно различать истинные причины конфликта и поводы для его зарождения.
Если противостояние сторон тесно связано с экономическими, юридическими, правовыми вопросами, от руководителя может потребоваться изучение специальной документации, литературы по теме.
Чтобы разобраться в споре между подчиненными (родителями, учениками), потребуется внимательно выслушать обе стороны, попытаться понять источник разногласий. Они могут оказаться весьма прозаичными, легко устранимыми.
Главное - не делать поспешных выводов и, по возможности, не принимать срочных мер, а разобраться в ситуации досконально.

Второй этап. Выбор стратегии
Когда стороны выслушаны, а ситуация проанализирована, наступает момент выбора стратегии. Прежде чем пойти по тому или иному пути в решении вопроса, руководителю желательно соотнести ситуацию конфликта и её возможного решения с собственными целями и задачами, предполагаемой пользой для организации и коллектива, этикой образовательной среды, и наконец, своими профессиональными и психологическими возможностями.
Конечно, на выбор стратегии решения конфликта влияет и сама суть проблемы, ситуация, при которой конфликт возник. Традиционно выделяются пять стилей поведения при конфликте, которые применимы как для непосредственных участников конфликта, так и для руководителя, стремящегося такой конфликт разрешить.:

• конкуренция,
• сотрудничество,
• компромисс,
• уклонение,
• приспособление.

Третий этап. Выбор и реализация методов решения конфликтов
Исходя из специфики, предмета конфликта и подходящей стратегии, руководитель выбирает непосредственные методы управления конфликтом. Необходимыми и эффективными могут оказаться именно административные методы . К ним относятся, например:

• использование власти,
• приказ с готовым решением вопроса,
• санкции в отношении участников конфликта,
• перераспределение должностей, обязанностей конфликтующих.

На такие методы руководитель, безусловно, имеет право, а в некоторых случаях только они помогут справиться с ситуацией и продемонстрировать авторитет. Тем не менее, чаще всего предпочтительнее методы не прямого решения, а именно урегулирования конфликта, учета позиций обеих сторон. И это, прежде всего, переговоры и медиация.
Переговоры - это обсуждение проблемы, при котором конфликтующие стороны, по сути, становятся не противниками, а партнерами по стремлению к решению ситуации. Переговоры начинаются как продолжение конфликта, но в идеале должны завершиться его преодолением. Эффективные переговоры выстраиваются следующим образом:

• подготовка
• предварительный выбор позиций и заявления участников о них участников;
• поиск решения, которое удовлетворит обе стороны;
• завершение как выход из конфликта.

Иногда переговоры проводят с участием третьей стороны - нейтрального посредника, медиатора.
Медиация - современная технология разрешения конфликта, содействия в поиске соглашения в спорной ситуации. Задача посредника - организовать процесс переговоров таким образом, чтобы стороны действовали эффективно в достижении своих интересов, нарушенных в результате возникшего конфликта. Но ответственность за результаты, соглашение, которое принимают стороны, полностью принадлежит участникам конфликта.
Медиация особенно эффективна в тех случаях, когда нужно восстановить отношения между людьми, взаимодействие которых должно быть сохранено в будущем, что как раз важно для урегулирования конфликта в педагогическом коллективе, в образовательной организации. Важно соблюдать принципы медиации:

• посредничество осуществляется на основе добровольного согласия на участие третьей стороны;
• медиатор обязуется сохранять конфиденциальность, не выносить сор из избы;
• медиатор не высказывает собственного мнения, не встает на чью-то сторону, даже тогда, когда у него есть предпочтение к одной из сторон.

Проводить медиацию по следующей схеме:

1. знакомство участников с посредником;
2. сообщение участникам правил переговоров;
3. предоставление по очереди участникам возможности высказаться по поводу своего видения конфликта;
4. предложение сторонам обсудить услышанное и назвать чувства, которые у них при этом возникают; главная задача на этом этапе - достижение совместно принимаемой сторонами формулировки проблем;
5. выработка и обсуждение сторонами предложений (посредник обобщает наиболее удачные, конструктивные предложения);
6. подготовка соглашения и обсуждение мер, которые могут быть предприняты в случае нарушения соглашения.

Посредник при работе слушает, повторяет услышанное, не перебивает, проясняет спорные моменты, стимулирует участников к расширению информации, предлагает варианты решений, достигает соглашения, не ищет правого, а ищет эффективное решение.

Четвертый этап. Принятие решения
После завершения работы над ситуацией с использованием различных стратегий и методов руководитель подводит итоги конфликта, оценивает степень его исчерпанности, принимает дополнительные решения, если этого требует ситуация.

Предотвращение конфликтов
Профилактику конфликтов можно обозначить как нулевой, но от этого не менее важный, этапа управления конфликтами. Чем внимательнее руководитель организует рабочий процесс, предусматривает спорные моменты и возможные причины конфликтов, тем меньше вероятность непосредственных противостояний. К мерам по предупреждению конфликтов можно отнести:

• четкость требований и задач, знакомство с ними всех участников образовательного процесса,
• создание положительного микроклимата в коллективе;
• прогнозирование проблем, которые неизбежно или с большой долей вероятности могут спровоцировать конфликт;
• заранее продуманная и организованная система информирования, разъяснения спорных моментов в образовательном процессе, обсуждений, анализа проблемных ситуаций с коллегами, родителями, учениками;
• занятия и тренинги, направленные на развитие умений и навыков взаимодействия в конфликтных ситуациях.

В целом следует помнить, что чем больше будет потрачено времени на предотвращение конфликтных ситуаций, тем реже будут возникать сами конфликты. А в обстоятельствах неизбежных споров и противостояний, управлять ими станет проще в силу хорошо подготовленной почвы: адекватного восприятия конфликта участниками, их психологической грамотности, готовности к всестороннему обсуждению проблемы и организации совместной деятельности по преодолению ситуации.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 490 с.
2. Бесемер, Христоф Медиация. Посредничество в конфликтах./Перевод с нем. Н.В.Маловой - Калуга: Духовное познание, 2005 - 176 с.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта / Гришина Н.А. - 2-е изд., перераб и доп. - СПб и др.: Питер, 2008. - 538 с.
4. Осипова Е., Чуменко Е. Конфликты и методы их преодоления. Социально-психологический тренинг. - М.: Чистые пруды, 2007 - 32 с.