дисциплина "Стратегический менеджмент "

Лекция 4. Стратегические цели

1. Определение и установление целей

2. Виды целей.

3. Совокупность целей и их приоритеты

4. Требования к целям.

Определение цели

Если миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха. Определению целей предшеству­ет не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка прин­ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотноше­ний с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого ре­зультата.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так от­носится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутвержде­нию, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;

Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурса­ми, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлет­ворения соответствующей потребности;

Понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не толь­ко потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привно­сятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагае­мым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопреде­лен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпоч­тения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организа­ции защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достиг­нутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но до­стижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из це­лей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп:

1. Акционеры – ожидают дивиденты, рост капитала, надежность инвестиций.

2. Менеджмент фирмы – ожидает денежное вознаграждение , престиж, власть.

3. Потребители – ожидают качество продукции, обслуживания, ценность.

4. Сотрудники – гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе.

5. Кредиторы – проценты, гарантии выплаты, суммы кредита.

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного ди­ректора до руководителя самого низшего уровня отвечает за дости­жение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных ре­зультатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структур­ных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основ­ное жалование - 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей - 19%, прибавка за класс работы - 40%, другие виды поощ­рения - 4%) , , . Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинте­ресованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация , то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инноваци­онной активности, в прибыльности собственной работы и эффек­тивности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в сте­пени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рен­табельность продаж), удовлетворенность общественности (акционе­ров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, от­раслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т. е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобожда­емые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, рас­ширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых пло­щадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть - разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недо­оценкой стратегических факторов .

Цели, возможности и направления развития фирмы в значи­тельной степени определяются стадией жизненного цикла, в кото­рой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существо­вание или возрождается на новой основе и с новым составом вла­дельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жиз­ненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возмож­ностям этого развития . Такими определяющими стратегически­ми моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях - рождение, детство, юность), ограниченный рост (на ста­дии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 1).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

Рис. 1. Определяющие стратегической модели развития предприятия в зависимости от его стадии жизненного цикла.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена, прежде всего, на реализа­цию главной цели менеджмента - возрастание конкурентной пози­ции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формули­ровать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных пока­зателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, при­близилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых пока­зателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обес­печена синхронизация во времени всех целевых стратегических по­казателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т. е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соот­ветствовала его миссии, а с другой - «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с про­изводством и результатами деятельности фирмы .

Процесс установления целей предполагает прохождение четы­рех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформу­лированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, от­ражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации сле­дует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организа­ции. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми рас­полагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и не­сколько уровней управления, складывается иерархия целей, пред­ставляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, под­чинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она уста­навливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию де­ятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уров­ня . Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает пост­роение «дерева целей », в котором фиксируется четкая зависимость «цель - средство».

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 2.

DIV_ADBLOCK336">

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обсто­ятельства;

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться опре­деленных результатов в установленное время .

2. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-техническо­го, производственного и социального развития), уровень рентабель­ности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных де­нег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой про­дукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели мар­кетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответствен­ности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все после­дующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в дости­жение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразде­ляются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по оче­редности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресур­сов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия ре­шений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие :

■ расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

■ поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

■ существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

■ рост суммы прибьши и уровня рентабельности деятельности;

■ снижение уровня хозяйственных рисков;

■ рост суммы собственного капитала и повышение рыночной

стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адек­ватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета , производства, инфор­мационных систем и организационных структур . Набор ежегодных так­тических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэконо­мические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, напри­мер улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что орга­низация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, посколь­ку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им чело­веческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успе­ха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы, до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанав­ливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие регио­нальные рынки и т. п.

Производственные цели (внутренние программные цели) явля­ются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организацион­ных ресурсов), например, обеспечение определенного объема про­изводства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Организационные цели - все, что касается управления, струк­туры и персонала фирмы, например, переход на новую организаци­онно-правовую форму деятельности; внедрение новой организаци­онной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издер­жек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственно­го капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 2.4).

Инвестиционные цели, например, строительство или приобре­тение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективно­го портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классифи­кация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организаци­онные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели , {3]. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обя­зательно имеют конкретное содержание и четко очерченные времен­ные и количественные границы. Для краткосрочных целей характер­на большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

3. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели .

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

■ производство новых товаров;

■ внедрение на новые рынки;

■ применение новых технологий;

■ использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента,
шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли, краткосрочная прибыль - это чаще результат везения , предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки
в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе.

Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату , более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Итак, какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования , под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы .

Таким образом, прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить; при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши на рынке.

4. Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обла­дать рядом характеристик:

1. Приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели
должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

2. Измеримостью : любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о лож­ной цели;

3. Определенностью во времени, сроках достижения : к какому мо­менту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсут­ствие;

4. Достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недо­стижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5. Гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

6. Сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

■ цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т. д.,

■ цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной час­тью работы менеджера является правильная разбивка целей на подце­ли. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доход­ности) ;

7. Взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Таким образом, в процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принять в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.

На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая должна и может рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприятия (собственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Таблица 1 Характеристики целей организации

ХАРАКТЕРИСТИКА МИССИЯ ОБЩИЕ ЦЕЛИ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ЗАДАЧИ

1. По уровням управления
1. Организация в целом	Единая миссия на неопределенный срок	Несколько целей на длительную перспективу
2. Функциональная область		Единая общая цель или частичное достижение нескольких целей	Несколько целей в средне- и краткосрочном аспекте
3. Подразделение			Одна или несколько целей, как правило краткосрочных	Несколько задач для отдельных работников или групп
4. Работник или малая группа				Одна или несколько взаимосвязанных задач
2. По элементам характеристики
1. Горизонт определения цели	Не определен	Долгосрочный и среднесрочный	Среднесрочный и краткосрочный	Краткосрочный
2. Уровень обеспечения реализации	Организация в целом	Одна или несколько функциональных областей	Одно или несколько подразделений	Отдельный работник или малая группа
3. Количество устанавливаемых целей в определенный момент времени	Одна для всей организации	Одна для функциональной области или несколько для нескольких областей	Одна для подразделения или несколько для нескольких подразделений	Одна для работника или несколько для малой группы
4. Число уровней целей	Один для всей организации	Несколько для организации и один для функциональной области	Несколько для функциональной области и один для подразделения	Несколько для подразделения или малой группы и один для конкретного работника

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна их) структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели - это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки - на комплексные и частные; по уровню обоснования - на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности - на планируемые и прогнозируемые.

Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации.

Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффективности управления персоналом – повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов - рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве - оперативное прохождение документов, и т. д. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, - независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

Главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;

При формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

Подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой;

Основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки.

Использование целей при разработках стратегии. Цели организации играют главную роль при разработке стратегии в двух отношениях. Во-первых, цели определяют или указывают критерии относи тельной оценки различных стратегий. Если единственной целью организации является прибыльность, то предписываемая этой целью стратегия повышения ПВК имеет более высокий приоритет, чем стратегия позволяющая расширить сбыт, но ведущая к снижению ПВК. Если организация стремится к достижению более чем одной цели, как обычно и бывает, то каждая из них играет в определении практических шагов аналогичную роль, хотя при осуществлении многосторонних практических мероприятий столь упрощенное ранжирование стратегий, конечно, непригодно.

Во-вторых, цели играют важную роль в доводке стратегии. В этом отношении они используются так же, как и стратегические факторы, определяемые базами стратегических данных.

Цели организации можно использовать для разработки проводки стратегии точно так же, как и стратегические базы данных. И как практически во всех процедурах стратегического планирования, стадия доводки стратегии может оказывать обратное влияние на разработку и доводку целей, поскольку если на этой стадии выясняется, что ранее установленные цели немного дают для доводки стратегии, то, значит, они, по-видимому, слишком широки или неконкретны. Поэтому среди других вопросов, возникающих при доработке стратегии, возникает и вопрос о пересмотре и доводке целей организации.

Классификация целей

1) По уровням: – низший уровень (объективная целесообразность), – высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)

2) По источникам: заданные извне, сформированные внутри организации

3) По комплексности: простые, сложные (разбиваются на подцели)

4) По степени важности: стратегические, тактические, оперативные

5) По фактору времени (горизонту планирования): долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (до года)

6) По содержанию: личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей), институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности): а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления), б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами), в) административные (по управляемости, коммуникациям), г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением), д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества), е) социальные (по персоналу)

7) По приоритетности: необходимые, желательные, возможные

8) По направленности: на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции), на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии), на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)

9) По форме выражения: описанные количественно, описанные качественно

10) По особенностям взаимодействия: безразличные друг к другу (индифферентные), конкурирующие, дополняющие (комплементарные), исключающие друг друга (антагонистические), совпадающие (идентичные)

11) По степени обязательности: цели-задания, цели-ориентиры

12) По масштабности: глобальные, общие, частичные

13) По степени реальности: действительные, мнимые

14) По уровню: миссия (философия; имеет общественный характер), генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает), стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности) а) интегральные (решение общих задач), б) функциональные (по функциональным подсистемам) – специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений), а) операционные (для отдельного работника), б)оперативные (для подразделения)

Общие функции управления

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления.

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

ВВЕДЕНИЕ

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Для конкретизации целей организации используют различные методы. Одним из которых является "дерево целей".

Цель работы - изучение сущности и значения "дерева целей" в управлении.

дерево цель менеджмент организационный

ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВИДЫ

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Выбором и реальное определение цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности, осуществляется в процессе целеполагания.

Целеполагание выступает в качестве реального интегратора различных действий в конкретную систему цели, средства и результата. Как процесс выработки цели целеполагание есть такое динамичное образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т. д.

Центральный пункт целеполагания - определение цели через средство (механизм реализации).

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Только получив определение через конкретное средство в процессе целеполагания, цель приобретает законченную форму и становится действенным фактором человеческой деятельности. В том случае, когда цель не дана извне и субъект сам целеполагает, связь названных факторов и цели исключительно сложна, требует ответственности, творческого отношения и инициативы.

Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом процесса менеджмента в целом - планирования, организации, мотивации, контроля;
• - определяют способы повышения эффективности организации;
• - лежат в основе принятия любого делового решения;
• - служат руководством при формировании конкретных плановых заданий.

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

• - положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;
• - финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;
• - производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;
• - научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;
• - потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;
• - социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

• 1. По источникам:
  • - внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
  • - внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
• 2. С точки зрения комплексности:
  • - простые;
  • - сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
• 3. По степени важности:
  • - стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
  • - тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
• 4. По сроку действия:
  • - долгосрочные цели (свыше пяти лет);
  • - среднесрочные (от года до пяти лет);
  • - краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
• 5. По содержанию:
  • - технологические;
  • - экономические;
  • - производственные;
  • - административные;
  • - маркетинговые;
  • - научно-технические;
  • - социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

• 6. С точки зрения приоритетности:
  • - необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
  • - желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
  • - возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
• 7. По направленности:
  • - на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
  • - на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
  • - на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.
• 8. По форме выражения:
  • - цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
  • - цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
• 9. С точки зрения особенностей взаимодействия:
  • - безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);
  • - конкурирующие;
  • - дополняющие (комплиментарные);
  • - исключающие друг друга (антагонистические);
  • - совпадающие (идентичные).
• 10. По уровню:
  • - миссия;
  • - общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Всё это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании "Мацусита" в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

На основе сформированных целей организации выбирается стратегия развития организации.