Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

• рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
• бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
• новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
• антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

1. сокращение утрат от налогов;
2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

• оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
• развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Основные преимущества стратегии:

• минимальные экономические риски;
• возможность привлечения инвестиций;
• успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

• квалификация персонала;
• стадии жизненного цикла компании;
• успешной рекламной кампании;
• инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
4. эффект синергии;
5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
4. проявление отдачи через большой временной период;
5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

Сужаются возможности развития текущего бизнеса;

Открываются новые возможности;

Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

Происходит сокращение издержек производства;

Присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

Капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

Выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

Реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия :

Маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

Производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

Управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

Портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

Портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

Через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

Реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

Передачей специфических искусств между СЗХ;

Разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

Стратегия диверсификации

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации - система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут быть новыми исключительно для данного предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная диверсификация

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Стратегии диверсификации являются специальными стратегиями в маркетинге компаний. Они дают возможность фирмам выявить все направления для работы, а также определить направления в бизнесе, которые можно будет задействовать потом в качестве дополнения к основной работе.

Преимущества введения диверсификации производства в компании

Учитывая то, что постоянно растет конкуренция на всех рынках сбыта, то стратегии диверсификации позволят фирмам укрепиться на разных площадках, отвоевать себе их долю. Это прекрасный инструмент, который помогает управлять рисками, т.к. если фирма потерпит крах на одном секторе рынка, то с другими товарами и услугами она может быть вполне успешной, что покроет расходы на другую продукцию. Такая фокусировка на одном секторе может быть опасной для крупных фирм, которые играют на глобальном рынке.

Если верно подобрать и реализовать стратегию диверсифицированного развития производства, то это поможет не только в развитии фирмы на будущее, но и создает прекрасные условия для повышения результативности и работоспособности всех отделов. А это, в свою очередь, влияет на то, что прибыль фирмы начинает расти. Кроме того, такое разделение труда в крупной фирме помогает ей оставаться на плаву в период стагнации либо в кризисные годы.

Кроме того, это является страховкой организации на тот случай, если принципы работы отдельного сектора рынка будут резко изменены, что пагубно может повлиять на организации, которые работают только в одном рыночном секторе.

Таким образом, новые стратегии разделения деятельности организации на различные сферы дают множество преимуществ. Это позволяет повышать коэффициенты стабильности и надежности. Однако для дальнейшего развития и выбора определенных стратегий диверсификации недостаточно просто создавать план. Необходимо учитывать множество факторов как во внутренней среде учреждения, так и во внешней среде. Кроме того, нужно тщательно изучить не только рынок, где компания уже присутствует, но и те рынки, которые планируется завоевать.

Главным принципом разделения организации в процессе диверсификации является расчленение ее активов и всего капитала. Так, чтобы этот капитал помещался не в одной фирме, а в нескольких ее отделах, которые работают в разном направлении. Это значительно снижает ее возможные потери в будущем. Сейчас принято разделять все типы стратегий на 4 разновидности, среди которых выделяют концентрическую и конгломеративную, а также вертикальную и горизонтальную стратегии.

Диверсификация активов по горизонтальной методике

Стратегия горизонтальной диверсификации - это стратегия, которая предполагает, что фирма будет производить такие продукты, на которые уже есть спрос. К примеру, фирма ведет деятельность в одной сфере. У нее есть достаточное количество постоянных клиентов. На открытие новых сфер деятельности уходит большое количество средств, а вот если заняться сферами деятельности, которые являются смежными с основным видом производства организации, то можно значительно сократить расходы. К тому же затраты можно минимизировать за счет расходов на рекламу, точнее, ее отсутствие, т.к. клиенты у фирмы уже имеются, а новую продукцию можно предлагать им.

Особенностью данной стратегии является то, что компания ориентируется не на новые рынки и сферы деятельности как таковые, а на уже готовую систему производства и на степени продаж.

Хорошими примерами для горизонтальной стратегии являются молокозаводы. У них уже есть готовые молочные фермы. Значит, налажены поставки сырья для различной продукции. Их основными продажами на рынке сбыта являются такие товары, как молоко, творог, кефир, сыворотка, сметана и прочее. А на основе уже имеющегося сырья и технологий производства многие организации в молочной сфере начинают заниматься и производством сыра. Данный продукт относится уже к новой категории и к новому сектору рынка.

Так разнообразие товаров значительно снижает риски. К примеру, если актуальность одного продукта резко упадет, то компания остается на плаву за счет другой продукции, но при этом ее затраты на производство не сильно возрастают.

Вертикальный способ диверсификации

А вот при диверсификации в вертикальном направлении компания не расширяет товары из других смежных сфер, она начинает расширять товары либо вверх, либо вниз по производственному циклу. Она начинает подготавливать производство сырья, потом товаров на разных стадиях производственного цикла, а затем продавать готовую продукцию. В таких условиях компания становится не только производителем, но и собственным поставщиком.

К примеру, в США одна из компаний, которая производит шоколад, начала самостоятельно производить какао-бобы, что является сырьем. Теперь эта компания не нуждается в поставщике.

В качестве другого примера можно рассмотреть те же молочные компании. Сначала они могут заниматься только фермерством и поставлять свое молоко другим компаниям. Но организация может создать свою торговую марку и начать продавать продукцию с собственным именем. Кроме того, они могут создавать собственные магазины с молочной продукцией. Так компания уже занимается не только производством молочной продукции, но и ее сбытом, создавая сеть магазинов.

Концентрическая стратегия

Стратегия центрированной диверсификации - это второе название концентрической стратегии. Кроме того, ее можно найти под названием связанной диверсификации.

Центрированная диверсификация означает, что компания начинает расширяться в сферах, которые будут смежными.

Она будет заниматься только теми товарами и услугами, которые будут повышать рост продаж основного продукта в организации. Если говорить другими словами, то все дополнительные направления должны поддерживать продажи основного направления в бизнесе.

Примером может служить такая ситуация, когда организации, которые занимаются товарами для детей, начинают скупать другие мелкие фирмы в данной сфере. А это уже поможет в дистрибуции продукции.

А вот стратегия конгломеративной диверсификации, как и предыдущая стратегия, относится к международному типу развития организации. Ее можно также называть стратегией несвязного распределения ресурсов фирмы. Конгломератная стратегия акцентирует внимание учреждения на том, чтобы начать действовать не в одной сфере, а в двух или более сферах, которые абсолютно не связаны между собой. Так компания начинает развивать абсолютно новые для нее производства и занимать новые рынки, в которых она ранее не участвовала.

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Чтобы компания удачно прошла этап диверсификации, необходимо тщательно проработать все нюансы. Особенно важно правильно выбрать метод. Для этого нужно идти по следующему плану.

1. На первом этапе необходим четкий анализ ситуации. Важно взвесить как сильные, так и слабые стороны компании. В этом хорошо может помочь SWOT-анализ.
2. На второй стадии производится поиск возможных направлений для расширения компании и ее разделения на отделы. Для этого необходимо выполнить анализ отрасли рынка и всех макроэкономических показателей.
3. На третьем этапе производится непосредственная оценка процесса разделения направлений в работе.
4. На четвертом шаге необходимо четко проанализировать весь портфель активов компании. Очень важно проверить все изменения и проконтролировать их. Кроме того, для компании нужен период адаптации. Необходимо отслеживать все изменения на каждой стадии.

Каждая компания должна для себя создавать страховку в работе. Так, если крупная компания представляет большой сектор на одном рынке, то повышаются ее риски, особенно, если цикл экономического развития входит в период стагнации либо переходит на кризисный этап.

Компании-гиганты должны проводить у себя диверсификацию деятельности, чтобы сохранить свои активы от будущих рисков. Диверсификационные стратегии позволяют снизить риски. Кроме того, компания будет постепенно наращивать свои доли рынка в других областях, что позволит ей еще больше расширяться.

Позубенкова Эльвира Исмаиловна,Кандидат экономических наук,доцент ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА», г. Пенза[email protected]

Стратегия центрированной диверсификации организации

Аннотация.В условиях импортозамещения сельскохозяйственной продукции актуально формирование и использование организациями АПК стратегии диверсифицированного роста. В статье рассмотрен вариант тактического управленческого решения в рамках стратегиицентрированной диверсификациидля условий предприятий тепличного направления.Ключевые слова:диверсифицированный рост, тепличный комбинат, новый вид продукции, конкуренция.

Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела.Базисные или эталонныестратегии отражают четыре различных подхода к росту или стабилизации предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение субъекта внутри отрасли, технология.В группу эталонных стратегий входит стратегия диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются стратегии центрированной диверсификации, базирующиеся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом основное производство остается в центре бизнеса.Рассмотрим вариант формирования данной бизнесстратегии на примере МУСП «Теличный комбинат» г.ЗаречногоПензенской области (таблица 1).Таблица 1Динамика развития МУСП «Тепличный комбинат»

Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста, %Выручка, тыс. руб.57 01960 54661207107,3Общая земельная площадь, га4,24,24,2100,0Среднегодовая численность работников, чел.11111910193,7Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.16014,521944,521944,5137,0Энергетические мощности, л.с.3204,13204,83203,399,9Убыток от реализации продукции, тыс.руб.15485281132058,5 разЧистая прибыль (убыток) по хозяйству, тыс.руб.107911416381

Убыточность затрат, %2,38,017,7х

Анализ данных предприятия отражает наличие разнонаправленных тенденций развития ресурсных и результативных показателей. Так, при неизменности общей земельной площади на уровне 4,2 га, наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств на 37%. Остальные ресурсные показатели снизились за 2011 –2013 гг..Энергетические мощности уменьшились незначительно на 0,1%. Среднегодовая численность работников сократилась со 119 чел. в 2012 г. до 101 чел. в2013 г. Практически на 11,6 млн. руб. возрос убыток от реализации продукции. Чистая прибыль сократилась на 16,4 млн. руб. по сравнению с 2011 г. Убыточность затрат в 2013 г. возросла соответственно в 7 раз по сравнению с 2011 г. и 2 с лишним раза по сравнению с уровнем прошлого года.Таблица 2Проданная продукция и ее структура

Вид продукции2011 г.2012 г.2013 г.В среднем за три годатыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогуОгурец5327893,4453 39388,1959644,397,455438,493,0Томат26354,6260019,91

2878,64,8Лукперо1730,302480,41312,10,51244,30,4Зеленые2180,382620,43208,10,34229,30,38Рассада1490,262760,46563,10,92329,40,5Мед2190,382410,40299,90,49253,30,4Питательная смесь70,0160,01

4,30,007Прочее3420,61190,20275,40,45245,50,4Итого57019100,060 546100,061207100,059590,6100,0

Являясь изначально хозяйством овощного растениеводства, комбинат специализируется на производстве огурцов и томатов.Наибольшую массу выручки обеспечивает реализация огурца (93% в среднем за 3 года.) Практически 5% объемов продаж приходится на реализацию томатов, доля выручки остальных видов продукции менее 1%.О том, насколько выполнена производственная программа, свидетельствуют данные таблицы 3.Таблица 3Выполнение производственной программы

Показатели2012г.2013г.2013 г. в % кфактически по плану фактически По плану2012г.Произведеноовощной продукции всего, в т.ч.огурцызимневесенний оборот

летнеосенний оборот10961317,3110383,7100,693782611111721027145109668141593,566,3286,2116,982,4373,8 томаты152145

Зеленные1,50,30,413326,6 лукперо4,8

135Рассада, тыс.шт.45

48,9Мед товарный, т1,81,53,3220183,3

Как видим, рост объемов производства овощной продукции в 2013 г. отражает положительную динамику развития, но, однако, план был выполнен только на 83,7%, в т.ч. по огурцам на 93,5%. Причем, если производство огурцовлетнеосеннего оборота перевыполнено в 2 раза, то зимневесеннего оборота только на 66%. Не выполнен план по производству томатов. По другим видам продукции получено больше планируемого уровня.Следует отметить, что предприятие не использует стратегию активного маркетинга, всю продукцию реализует в г.Заречном, школам, больницам, в розничных сетях.Что касается финансовой составляющей внутренней среды субъекта, то предприятие неплатежеспособно и финансово неустойчиво. Комбинату хронически не хватает денежных средств и в целом, ликвидных и текущих активов для покрытия краткосрочных обязательств. Удельный вес собственных средств в общих источниках финансирования составляет всего 5%. Наблюдается отсутствие собственных оборотных средств. Предприятие можно отнести к 5 классу финансового состояния по уровню риска взаимоотношений: кризисное финансовое состояние, практически неплатежеспособное.Неустойчивость финансового положения влияет и на кадровый состав субъекта.Сокращается общая численность работников, процент имеющих высшее и среднепрофессиональное образование. Растет удельный вес практиков. Средний возраст персонала 49 лет.Анализ мезосреды предприятия осуществим посредством карты позиционирования товаропроизводителей тепличной продукции(рисунок 1).Довольно большие группы конкурентов присутствуют на рынке овощной продукции. Наибольший удельный вес продаж принадлежит иностранным производителям, которые продают довольно качественную продукцию, но по низким демпинговым ценам. Из региональных производителей самым весомым является ОАО «Пензенский тепличный комбинат», занимающий среднюю позицию как в ценовом, так и качественном диапазоне. Одинаковые качественные характеристики присущи продукции остальных производителей, но существует ценовой размах между овощами ОАО «СовхозВесна», г. Саратов и продукцией остальных конкурентов. МУСП «Тепличный комбинат» приближается к средним позициям, не являясь ни лидером, ни аутсайдером.Близость к основным рынка сбыта и хорошее качество продукции, как сильные стороны предприятия, дадут возможность участвовать в госпрограммах по импортозамещению и реализовывать овощи в сетевых региональных системах. Но иностранные конкуренты и высокая себестоимость произведенной продукции, являются негативными факторами и усиливают слабые позиции субъекта. Низкий качественный состав кадров усугубляет ситуацию и мешает реализации возможностей внешней среды.Для повышения рентабельности хозяйственной деятельности и достижения генеральной цели –удовлетворения потребности населения в высококачественной тепличной продукции, необходимо решить подцели нижнего уровня: снизить себестоимость овощной продукции, повысить эффективность сбытовой деятельности и осуществить диверсификацию производства. Бизнесстратегия развития связной диверсификации позволит сформировать сбалансированный продуктовый портфель и предотвратить риск недополучения основной продукции. К числу многих проблем организации относится и производство однотипных овощных продуктов, по которым велика конкуренция в ценовом диапазоне.

1.ОАО «Пензенский тепличный комбинат» (доля рынка 20%);3.ГУП РМ «Тепличное» РМ (доля рынка 2%);3.ОАО «СовхозВесна», г.Саратов (доля рынка 5%);4.МУП «Тепличный комбинат», г.Заречный (доля рынка 4%);5. Иностранные производители (доля рынка 64,2%).

Рис. 1.Карта позиционирования товаропроизводителей овощной продукции

Поэтому стратегия развития бизнеса на основе диверсификации позволит и расширить товарный ассортимент, и насытить рынок новой продукцией, по которой конкуренция невелика вследствие определенной уникальности. Врамках данной бизнесстратегии предлагается тактическое решение по налаживанию производства и выращивания ягод.Ягодный рынок, и особенно, рынок свежей земляники, переживает бурный рост практически во всем мире. Стимулом ежегодного расширения мировых земляничных плантаций является растущий потребительский спрос на свежие ягоды. Несмотря на внушительную динамику роста, промышленные производители ягод могут обеспечить пока только 23% внутреннего спроса.Предлагается возделывать сорт клубники «Хоней». Изза раннего созревания плодов сорт «Хоней» почти не повреждается серой гнилью. Является высокоурожайным (146 ц с 1 га) и один из наиболее транспортабельных сортов.Для производства земляники планируется приобрести теплицуTEDEN500 стоимостью 690000 руб. Для того чтобы более рационально использовать площадь теплицы и обеспечить необходимое количество питания клубничным кустам, их лучше выращивать в подвесных контейнерах. Максимальная урожайность достигается в третий год реализации проекта. На четвертый год необходимо сменить саженцы.Инвестиции составляют чуть более 1 млн.руб., которые возможно покрыть за счет заемных средств и продажи неиспользуемого имущества (линия консервирования 100 тыс.руб., моечное и холодильное оборудование 124 тыс.руб.,и т.д.)Экономическая эффективность производства и продажи земляники представлены в таблице 4.

Таблица 4

Экономическая эффективность производства и реализации земляники «Хоней»

ПоказательПроектУрожайность с 1 м2 ,кг6Полная себестоимость 1 кг, руб.218,61Цена реализации 1 кг, руб.260Прибыль от продаж, руб.41,39Рентабельность затрат, %18,9Рентабельность продаж, %15,9Уже в первый год реализации проекта предприятие сможет добиться рентабельности затрат почти 19% и продаж 16%.Тактическое управленческое решение в рамках бизнесстратегии связной диверсификации эффективно. Таблица 5Прогноз финансовых результатов стратегии диверсификации

ПоказательВеличина показателейЧистый доход6777,11Индекс доходности затрат2,76Индексдоходности инвестиций9,18Простой срок окупаемости, кв2Чистый дисконтированный доход 5334,19Внутренняя норма доходности, %517Дисконтный период окупаемости проекта, кв2Индекс доходности дисконтированных затрат2,67Индекс доходности дисконтированных инвестиций7,45

Простой срок окупаемости проекта составляет 2 кв. Чистый дисконтированный доход равен 5334,19 тыс.руб.Таким образом, формирование эффективной бизнесстратегии позволит предприятию преодолеть убыточность, повысить конкурентоспособность и устойчивость финансов.

Ссылки на источники1.Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. 320 c.2.Андрейчиков, А.В. Стратегическийменеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРАМ, 2013. 396 c.3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. –5е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 2011. –296с.4.Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. -2009. -№2. -С.2537.5.Ковалев А.И.,Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2е, переработанное и дополненное. М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2009 г. –511 с.6. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –232с.